目标管理

目标管理
理想状况：赋予每个员工小目标，他们工作成效的总和将达成公司期望的成果。

真实情况：主管强迫你们订出目标，你们只能咬牙切齿地接受它。就算你达到目标，也不会有助于你未来的发展，因为这只会使公司获利。主管经常设定很高的障碍，并同时为你们规划达到的方法。万一你们没有达到目标，最后也不会按照你们的绩效给予应得的报酬。

授权管理
理想状况：主管清楚地说明职务内容及管理指示，好让你们充分了解被指派的任务与职权范围。在权限内，你可以自行决定大小事，主管保证绝不干涉。

真实情况：主管处处插手，以至于一些根本不用花费心思的小决定，都必须先请示主管。一有机会主管就跟你谈公事，完全无视主管们当初的协议（主管惯用的说辞：“这只是个小建议……”）。只有在事情出了纰漏，而主管正巧需要替罪羔羊时，全部的责任才会落到你们身上！

走动式管理
理想状况：主管一如往常地在办公室里走动，和每个员工交谈着。主管敞开心胸听取你们的改善建议、对公司的批评、业务上的问题，以及个人的忧虑，等等。

真实情况：每两个星期主管就要求秘书记录下不在场证明。主管一成不变地重复提出疑问，这让你发觉到主管表面的利益。你的建议从主管的左耳进，右耳出。

激励管理
理想状况：主管必须了解哪些任务能让你觉得具有挑战性，并依照个人绩效，提供不同的酬偿方案。你们把企业的目标视为自己的目标，而且主管会不停地激励你们，直到无法再更上一层的地步。

真实情况：主管时常把你视为懒惰鬼，必须在后面不时推动你，你才会前进！“激励方案”只是达成目标的手段，是一种心理学的手法。主管把胡萝卜放在你眼前，接着你觉得主管把你当成一只兔子！

成果管理
理想状况：“成果”是这个管理法的重点所在。你的工作岗位是“利润中心”，你必须对“利润”负责——降低成本，增加收入，尤其要注意达成最顶尖的成果。

真实情况：你必须负责工作的成败得失，但却无法自行选择达成目标的方法。你必须承担主管决策失误的后果。如果不幸失败，主管会置你于死地，让你做主管的替死鬼。

参与式管理
理想状况：重要的决策，譬如聘任新员工，主管会先经你们同意才决定。因为你们比主管更贴近工作实务，你们的意见对主管是很重要的参考，所以主管让你们拥有发言权，能够参与决策的制定。

真实情况：主管早在心里做了决定，但在表面上仍让你有不同的选择，然而你的选择当然都不可能兑现。

沟通管理
理想状况：主管与员工经常交换意见，比如说在部门会议的时候。员工可以得知交易如何进行，还有管理阶层又在策划什么。主管则可知道员工工作的进展如何，以及面临到什么问题。通过这些信息的交流，可让主管的管理更贴近实务。再者，也会增加员工们的责任感。

真实情况：为了让你们了解到跟主管之间的商谈有多么不重要，每次开会主管总是迟到。有正面的消息主管不会隐瞒你，但至于令人不愉快的消息，像是公司据点的迁移，主管总是等到事情已经（或是快要）上报了才会通知你。