网飞在内容创作方面这么牛，但你知道吗，在1997年网飞刚成立的时候，它的主营业务一点儿都不酷，就是在网上出租DVD光碟。那个时候恐怕谁也不会想到，网飞会长成今天这个样子。网飞之所以成为传奇，是因为它是一部活生生的“超级进化机器”，在短短20多年的时间里，完成了4次不可思议的进化。
第一次进化，是创业1年后，砍掉DVD销售业务，专营租赁业务。当时，DVD销售收入占网飞总收入的97%，而租赁只占3%。为什么要砍掉自己的现金牛？网飞看到，DVD销售拼的是价格，利润只会越来越薄，而租赁拼的是运营能力，这才是网飞的发力点。
第二次进化，是创业3年后，砍掉单件租赁模式，只做会员制，也就是按月度或年度付费。网飞发现，会员制可以取消让客户最不满意的滞纳金问题，客户想租多久就租多久，想什么时候看就什么时候看，你还了旧的马上给你寄出新的，网飞还省了大量的仓储费用。
第三次进化，是创业10年后，启动在线视频业务；紧接着，砍掉DVD租赁业务，专营在线视频。当时，DVD租赁仍然是网飞的现金牛，而在线视频业务还在大幅亏损。做出这个决定后，网飞当年利润下滑92%，股价暴跌70%，网飞CEO里德·哈斯廷斯被《福布斯》杂志评为年度最糟糕CEO。
第四次进化，是创业15年后，网飞从追求海量内容转为追求独家内容，投入重金制作原创剧集，它的开山之作《纸牌屋》一炮走红。从那之后，网飞从一家互联网科技公司，进化为“硅谷+好莱坞”合体的娱乐帝国。
内功心法就三句口诀：高人才密度、高坦诚度和低管控度。
这三句口诀听起来平平无奇，但是，听起来简单不代表做起来容易，因为这三点都是反本能的。
网飞是要把员工放在整个人才市场中比较：既然你拿了市场最高薪酬，那么就应该发挥出市场一流的水平。仅仅努力是不够的，做到称职也是不够的，你必须保证自己是这个职位上的最佳人选。一旦你不是了，那你就马上面临被解雇的危险。
网飞CEO哈斯廷斯明确指出，网飞不是一个和睦友爱的大家庭，而是一支顶级球队。顶级球队的特点是追求卓越，这里没有弱者的位置，每个位置上都必须是最佳人选，其他人只能下场休息。
那管理者如何判断员工是不是最佳人选呢？网飞有一个著名的“留任测试”，管理者要随时问自己一个问题：如果有人明天辞职，你是会竭力挽留他呢，还是直接接受他的辞呈，甚至感觉松了一口气？如果你的答案是不会挽留，那么不要犹豫，现在马上给他遣散费让他走人，然后去寻找最佳人选。当然，网飞的遣散费给得比较大方，普通员工是4个月薪水，副总裁级别是9个月薪水，足以支撑找工作的过渡期。
网飞意识到，绩效考核有一个关键的前提条件，就是行业环境比较稳定，未来是可预测的，你在一年前定下的目标在未来仍然很重要。但是，网飞恰恰需要在飞快变化的环境中迅速调整方向，随时做出壮士断腕的决策，这时候，你定的那些KPI指标可能会束缚住员工的手脚，让他们固守既定轨道而不敢去大胆探索新路。可以说，KPI指标越明确、绩效奖金越高，公司就越无法摆脱原有业务的惯性。这对传统企业来说可能不是问题，但对网飞来说就是致命的。这就是为什么网飞坚决不搞绩效考核和目标管理。
如果员工想要知道自己的饭碗稳不稳，也可以直接问自己的上司：如果我想要辞职，你会不会尽力挽留我？上司可能会给出三种答案，第一是肯定会挽留；第二是不正面回答，而就你的工作给出反馈意见；第三是直接告诉你不会挽留。如果是第三种情况，那留给你的时间就不多了。
这也是网飞企业文化中最有争议的一点。但不管外界怎么看，网飞坚持自己的做法，而且是一视同仁，下到一线员工，上到CEO，都要通过“留任测试”。
《原则》那本书的作者瑞·达利欧创办的桥水基金，他们内部会使用一款APP，你可以把它看作是桥水版的“大众点评”。无论是在开会还是在日常工作中，同事们会随时随地打开这个APP，从几十个维度对你评头论足，给出好评或者差评，当然所有人都是实名的。每个桥水员工都像是一个“行走的餐厅”，身上挂满了各种点评。
核心经营数据就是赛场上的实时比分，如果员工对这些数据一无所知，那他们几乎就是在蒙着眼睛打比赛。从这个角度可以看到，没有信息共享，就不可能实现真正的放权，因为员工缺乏足够的信息来独立做决策。正因为如此，网飞坚持和每一位员工同步公司的核心经营数据。
网飞上市了，根据美国证监会的规定，上市公司的财务数据在季度财报公布之前是严禁泄露的。这时候怎么办呢？放弃信息共享的做法吗？并没有。网飞依然坚持向每位员工同步财务数据，但加上了一句警告提示：公司机密，切勿对外公开或者做内幕交易，否则你可能锒铛入狱！哈斯廷斯说，到目前为止，公司的财务数据还从未泄露过。但即使出了问题，公司也只会当成个案处理，不会因此而改变共享信息的传统。
“低管控度”不是取消管理，而是用情景管理来替代具体的规章制度。情景管理，就是给员工一把尺子，让他们自己去做衡量，而不是把所有的条条框框事前给你画好。比如休假制度，设定的情景就是“不能让休假影响团队的工作、让其他成员感觉不妥”，员工只要用这把尺子去衡量自己的休假安排，就不会出大问题。
我们经常说，“老板的能力就是公司能力的天花板”，这句话是错的。只有老板紧紧抓住“决策审批者”这个身份不放时，老板能力才会成为公司能力的天花板。如果老板能够采用情景管理的方式来放权，公司又同时具备“高人才密度”和“高坦诚度”的特征，那么你的员工迟早会为你捅破天花板。
可能你已经发现了，“高人才密度”“高坦诚度”和“低管控度”不是相互独立的，而是环环相扣，彼此互为条件。你只有提高了人才密度，确保每个岗位上都是高绩效、高自尊的一流人才，你才能坦诚地给他们提出负反馈意见、放心地和他们同步公司的核心经营数据和战略机密；而只有当每个员工都充分获得了这些信息，你才能够取消繁琐的规章制度，运用情景管理让员工独立做决策，最大程度发挥他们的创造性；这种高度自由的环境会吸引更多优秀人才加盟，从而进一步提高公司的人才密度。
有了“高人才密度”“高坦诚度”和“低管控度”这三个抓手，巨大的人才飞轮就能够转动起来，而且会自动加速，越来越快。网飞把这个飞轮叫做“自由与责任”。这对看上去相互矛盾的概念，在网飞这里是完全和谐的：更多的自由会让员工勇于承担更大的责任，而承担更大的责任需要有更多的自由。这就是本书副标题“自由与责任工作法”的含义。
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