我的界限在哪里

从4月开始做个项目，一直持续了几个月，几个月内调配部门人员，从一开始10个人到29人，到最后32个人。当整个部门35个人有29个人投入到这个项目时，部门其他工作需求人员被压缩到了最低，而这边项目高强度导致一整个开发月天天早9点晚10点，一个月只能休息2天，项目开发的人员人心浮动，而项目外的其他人为了剩下来10多个项目也承受了巨大的压力，整个部门都在沉默中聚集的爆发的力量。

作为部门经理，我承受了巨大的压力，因为要平衡工作，平衡人心。对上要给领导交代，对外要给信息管理部门、业务部门交代；对内部要维持大家工作效率，尤其是时间一长，什么问题都来了，包括辞职、生病、车祸、结婚、生孩子等等，不一而足。索性慢慢的情况在好转，系统逐渐稳定下来，大家的工作强度又回到了可以控制的程度。

在压力最大的时候，我常常问自己为什么要做这件事，而且是投入那么大的去做这件事。回想到最后，主要原因是给后面做项目储备，像这样一个大项目如果做成了，后面每年两三百的合同应该会很容易，去年就是由于合同额没有达到，大家的奖金减少了。作为一个部门经理，这个是我的责任是不是。但是这样的想法最终导致的是被动，作为一个常年有十几个项目在同时开发和运维的部门，我们其实并不能支撑这么大量人员的长时间投入，即使领导给出了项目调配的支持力度，依然还是非常困难，如果这次压力时间再长一点，很可能就是部门人员的崩盘。

这一次再一次深刻的教育了我，我的界限在哪里，我做一件事情的界限在哪里。其实之前作为项目经理，经过项目的洗礼，我已经可以可以较好的控制项目的风险，但是当职位发生改变，扩展到部门时，焦急的心态和对情况的过分乐观导致了整个项目在业务测试时几乎失控。考虑到我们部门的情况，在单一项目上可调配的人员最多是10-15个人，超过这个数量，就不可能持续的发展，因为必须要牺牲别的项目来保证一个项目的进行，而持续发展永远不会是单一项目。

在困难中找力量，压力产生了经验，相信下一次肯定不会如此被动。但是，强调可持续，强调力量的收缩和分配，我果然是不可避免的向老油条滑去。