实现直行率、不良率的可视化，共同感受“品质疼痛”。我们去体检时都得量一下身高、体重、体温、血压这些基础数据，要认真改善产品品质，就得统计直行率和不良率这些基础的数据，让我们首先清清楚楚地看到工厂的“健康状况”。昨天聊了基础的品质数据，即报废率、返工率和直行率，这些是表示品质的好坏程度的基础指标。咱们家的工厂也要根据工序的特性使用这几个品质指标，今后真正推进品质改善的情况下，相当长一段时间能够用好直行率、返工率、报废率这个“三件套”，就可以把握工序的基本健康状况，实施相应的改善。
这些品质数据“新鲜度”很重要。如果当天的加工结果能够在第二天早上反馈，就可以每天转动PDCA循环实施改善活动。质检作业和结果都有滞后性，要尽量把当天的检查结果总结出来，第二天早上能反馈出来。现在要命的是，我看到质检只是把不良挑出来让返工，至于什么类型的不良各有多少数量、占比，都没有！没有这个就谈不上改善。所以，质检要统计、分类，交给生产线、车间主任或厂长（总经理），有能力的质检可以一起分析和改善，不能老是驴拉磨。所以，很重要的是一定要保留准确数据，分类统计。
荒川工业
全厂上下共同感受“品质疼痛”，是把握这些基础品质指标的另一个重要意义，如果能够计算损失金额那就更能让大家有感受了。因为如果光看直行率和不良率这种数字，尤其是百分比，有的人真的无感，麻木了，“我们挺好的了！”把这个损失换算成金钱，工厂上下可能就都有感觉了：这可是真金白银啊！改善了就是销售额、利润，就是工资、奖金啊！如果老板有政策，把这个金额降低的部分按比例奖励给员工，是不是就把痛苦变成快乐了？还有，如果能计算损失金额，也就可以计算为了改善的投资值不值、控制在多少钱以内。损失金额可分为“废弃造成的损失”和“返工造成的损失”，都可以根据次品发生的时间点和不良程度的不同，发生相应的处理费用会发生变化。计算可能很复杂，我建议咱们先商量一下毛估一下就得了，严格的计算，让财务、技术、工艺、和制造的领导当做课题同时进行研究。但是一个基本的思路是，越往下游损失越大，要多算。各个公司的产品和工艺、每个公司的不同工厂（大工序）的成本、每个工厂的不同车间，都不一样。这个自己想一想。有了金钱的概念，就能有经营的意识。这很有意义。可以先毛估一个月的，大家一起感受一下。
品质指标还要可视化出来，比如每日每周每月各条线不良率走势（百分比或者ppm、数量、分类）折线图、不良的照片、都大大地贴在生产线旁、车间显眼处，不良的实物样品、不良品放置箱子架子涂成刺眼的颜色区别开来，等等。把品质指标和把它可视化的方法的关系比作登山的话，品质指标相当于GPS导航，或者地图、指南针，很重要，但是不管GPS的性能有多好，我们都不能只看着它往前走，还得亲眼目视确认，不然就会被脚下的岩石绊倒，跌落到悬崖下。登山时的目视确认，是改善品质时使用的各种各样的可视化手法。通过不断利用品质指标这个GPS导航，以及可视化方法视觉确认，就能随时看到最正确的路线，可以最快、最安全地到达目的地。
好吧，说一下具体方法。首先现状调查。现状调查要从取数据、保留数据入手，这个刚才说了。然后才能说到原因分析，也就是什么因素降低了直行率。
降低直行率的原因有以下两个大的方面。
一、材料零件缺货导致的直行率下降
二、制造工序中的次品产生带来的直行率的降低
具体来看一下。
一、材料部件的缺货引起的直行率的降低，看看有没有下列问题（你告诉我哪一个你没有？！括号里的回答，基本都是指导中现场的“原声”！）
1。生产计划已经制定好了吗？（“有，小新你去找一下。”——天哪，这是一个月的要货量，这叫生产计划么？ ……）
2.加工、装配等操作，符合计划么？（“这个员工都清楚，都是自己判断哪个先做哪个后做的……”）
3.按生产计划进行生产吗？（“肯定是！”——张口就来。进度快慢，根本没人管，手把手教了，下个月过去看还在那儿挠头咋弄呢！）
4.是不是供应商延迟交付？（“供应商咋说都不听！你要A零件他给你送的是B！”你没有沟通，没有对策，只能听之任之？）对交期延误有没有采取措施改善？（“胡老师我们天天跟他们吵架，根本没法沟通，改善不了！”）
5.供应商的零部件、材料合格不，有没有检查？（“检查，合格率一直很低！高的不过80%，经常是30~50%，差异特别大！”）
6.有没有零件的库存管理？（“我们有软件系统的，管理很严格！专人管理！”——我问你进货量和计划的关系、先进先出、存量管理！）
二、工序内不良造成直行率降低
制造工序中产生不合格品的原因，有人的原因和设备的原因。
（一）由人的工作造成的：
7.设定标准时间和制作标准作业了么？（“有！你看都在每个工位上挂着呢！”……我看就是装饰画！）
8.按照标准作业做好了吗？（“都会做！”——你给我盯着一个人看上十分钟，有多少和头上这张纸一样的?！）
9.作业的标准时间和标准作业都合理吗？（上面的问题都没答案，这个就免了……）
10.对操作工的训练是否充分？（“都培训过！”——我问你训练，是不是确认熟练和正确。）
11.有员工休息的话，有没人能替？(多能工化了吗？——“这个真木有。他熟练了就一直干一个，这样效率高，你让他干别的他不愿意。”)
12.操作工干着别扭、费事、危险的作业，你帮他改了么？（“大家都熟练了，习惯了，没有啥！”）
（二）机器和设备造成的：
13.日常检查确实做好了吗？（都有检查。——看着不像，油污这么厚！）
14.设备保全是否有计划地执行？（“没听说过……”）
15.周围有没有灰尘、振动等的影响？（“是机器就都有啊，问题不大……”）
三、怎么制定改善对策？
“上面的这些问题，通过转动PDCA的循环实施改善，形成切实有效的对策，防止再发。”——我自己都觉得，这话说得“太漂亮了”，现在眼前不顶事儿！其实我是想让大家理解，这些提问导向的都是基础活动：5S入手，同时开展安全活动，然后进入设备保全，再到设定标准作业，通过现场问题的把握，进入上游的采购、工艺、技术、品保的业务改善。
没有直行率的提升，导入TPS就成了一句空话，就会被大家讨厌。直行率低了，生产线就极其不稳定。准时化（JIT）是客户导向，就是按照客户要货的时间，早一秒是浪费，晚一秒会丢单，不早不晚最赚钱。流动化是准时化的基本条件，自働化（JIDOUKA）同样也是。要想流动化，就得保证每道工序流下去的产品都是良品，这就是100%的直行率。 所以，直行率直接影响流动化，流不动、流不畅，就没有准时化。直行率低于90%的生产线，品质损失很大，直行率的剧烈波动直接左右生产效率。 引进丰田生产方式，首先要致力于TPS思维的品质改善，但是要从基础活动入手。
还有一个要命的问题，就是生产线的员工稳定性太差，所以，我上面问你，“操作工作起来别扭、费事、危险的作业，你帮他改了么？”，就是要通过现场改善让员工干起活来更安全、轻松，一做就正确、就出良品，员工才能逐步稳定下来。
聊得太细了……么？
医院的TQM品质改善活动很棒！
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