第三阶段，产业化
产业化的需求，是为了达成高效、快速的供应链管理要延伸到上游和下游的合作企业内部，甚至要改变合作企业内部的业务流程，所以管理难度升级。同时，有的时候因为要抓住某些机会，又需要适度的多元化，所以形成了多个事业部，需要集团性管控。而不只是需要团队协同去能达成目标，是整个集团性管控多个目标。就在这个阶段，管理的模式从上一阶段的尊重科学制度管理变成现在的机制管理的区别在哪里呢？
按阶段，我们需要明确定位，我需要什么样的人、什么样的流程、什么样的机制？现在不一样，可能集团下面有两三个都是很好的定位，并且股权也不一样，班底也不一样，那现在的问题是，我们可能需要一个标准，把每一个环节的人是什么样的标准设定出来。
在上一阶段，重点是品控体系制度来管，这一阶段不能只是管企业内部那个产品的品控体系，而使管供应链的最佳路径，如果治制度就管不了了，又要靠什么来管靠产业？游戏规则的抢夺、话语权制定产业，游戏规则来管理供应链优化，形成产业化。
第三阶段，潜力和企业管理
之前是责权利流程分离，现在是什么呢？是以潜力管理和企业管理两种方式控制相关企业的行为。所谓的潜力管理和企业管理，就是这个时候因为我们不只是管公司内部，还需要统合公司外部的合作者，而这些合作者需要签定协议，你是供应商，每年什么时间什么价格什么品质，你要给我货，按协议契约来做，用契约来规定，如果供货有问题，就要加倍赔偿，并且你有什么样的损失、可能会有什么样的风险需要自己承担。
企业管理，因为管理的对象已经变成外部，通过管理内部来管理外部，通过管理好自己的这家企业整套体系去管理整条产业链。所以这个时候的重点是一个控制点，而且是这条产业链上的控制点。老板的思维也要有一个调整，就是把你的上下游当成是你的一个部门。虽然法人代表是别人，产权是别人，但是你一样要有主人翁意识，因为产业链游戏规则是我们这套体系制定的，就一定要保证产业链顺畅，假设你是配套的，你也要能够站在产业链练组的角度来考虑他最需要的是顺畅，没有风险，供货速度及时维护品质稳定。如果做成，你才有可能进入好的供应链，帮别人做配套。
所以在这个时候，大家需要相互考虑，按游戏规则来奖罚信息化是相关合作企业，按照制定好的产业标准来做运营。让产业链上的企业快速协助，这就跟之前定好的制度来管公司几个部门完全不一样，最后形成制度的质变
传统家族转变政党制
质变后便是政党制，所谓的政党制，是多股权形式的多组织结构，就像万向、新希望，他集团旗下一大堆企业，这些企业不同的操盘手，不同的专家不同的人才操作不同的企业，他的股权不一样，组织结构不一样，但最终都是隶属于同一个集团，都要相互加分，相互匹配，不能相互扯。所以多股权形式的多组织结构。是一个网络型的组织，成为独立法人代表，就像万向集团直接面对市场。
以前的一个部门，现在剥离出来注册公司，直接面对市场，这个企业就是你和集团共有的。这样的激励方式就很多，而且是参差不齐的，所以以股权相应的配置权力又分为什么权利呢？比如说集团潜力，山姆沃尔顿世界上最大的连锁巨头，他说了一句话，“在财务问题上，我不相信任何人。”那么大的一家公司找不到一个信任的人吗？是因为机制非常重要。靠人始终会有失误，只能严丝合缝的机制，精密的设计的机制才能降低风险。所以在这个时候，所谓的权力分层集团权力一定就是把握着高层用人权。
对内部控制的第一是财权，第二是高层用人权，第三是股权；外部的是用契约权来做约束，如果你不给我供货，你会有什么损失，我会怎么样怎么样惩罚对不对？好那这个时候，我们来，看他就跟上一个阶段，按职能划分就不一样了，它是通过这种权力来管控不是按职能划分，是不一样的。
注意问题，此消彼长
管理上一阶段的方法是“盲目延伸”，这一阶段是“无序甚至冲突的多元化”；就是在你的主业上延伸出了两个副业，这两个副业做好了，主页就做不好，主页做好了这两个副业就做不好，这就叫无序，甚至冲突的。就会发生一个问题，此消彼涨。
在这个阶段，我们一直在探讨要不要多元化，一定要去，支持多元化是对的，但是要根据你的实际情况，在你能力已经完全可以把主业做好。可以选择不影响到主业，而且你要选择最好是能够对主页有支持的，做产业布局有用的，而且是商业趋势的，是你能把握住的。
在这个时候，企业领导又开始重新踩点了，但是这个时候的踩点跟第一阶段做法的踩点是两个概念的踩点，这个阶段的踩点考虑的是我已经有了那么多背景。以我的这些背景我的这些资源，在市场上的这种影响力，而我能不能做赚到其他的利润，能不能得到其他的收益？在这个时候，稳健非常重要。
今天我们讲了企业发展第三阶段的一些特征和分析。要在产业化的过程中去优化、管理上要进行升级、在问题出现前要及时去修正，这样才能更好的度过第三个阶段。
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