02 人几乎决定一切
2008年年初，好莱坞剧作家协会已举行长达三个月的罢工。所有谈判双方都是一副势不两立的架势，所有人都在遭受经济损失。“和他们随便聊聊天吧，”我建议道，“问问他们，‘你们开心吗？’”他们肯定开心不起来，对此他们肯定也不会予以否认，我告诉鲍曼，这没关系。我说：“安慰一下他们，然后问他们，‘如果我们要重新开始谈判，你们想怎样继续下去？’”
鲍曼对我的话半信半疑。我告诉他谈判的关键是关于人；我给他举了几个例子来说明谈判是怎样始终和人紧密相关的。首先，对那些愿意倾听自己、尊重自己、积极和自己进行协商的人，人们总是慷慨大方。我让鲍曼将两个来自纽约时装区的谈判代表打发走，因为这二人作为剧作家协会的谈判代表一直咄咄逼人、寸步不让，只要他们往谈判桌前一坐，好莱坞电影制片厂那些原本气定神闲的高管们就会备感压力、精神紧张。
鲍曼在电话中说他会试试我的建议。最后的结果是：在谈判几个月以来一直无果的情况下，就在那次早餐会上，谈判双方一致同意重新开始谈判。鲍曼撤换了来自纽约时装区的那两个家伙。仅仅几天时间谈判就达成了协议。
对于这次谈判，你也可以看到另外两点：其一，它并非像火箭科学那么神秘高深；其二，除非你已对谈判方式做到心中有数，否则你根本看不到那些谈判技巧。
从古至今，人们前去谈判都会带着一大堆议题，打算一开始就先声夺人，张口闭口这是我方议题，那是我方提案等。
这样做实在大错特错！如果你无法以某种方式和谈判对手进行沟通，就无法达成交易。或者，即使你确已和对方达成交易，它也不会十分理想，或者不会长久维持下去。因此，纵然你对对方恨之入骨，也必须和他们进行交流沟通。
记住，在整个谈判中，你是最无足轻重的一个人。最重要的人是对方，其次是对谈判者极为重要的第三方。本章将向你展示应该如何关注谈判对手，以便实现你的目标。
对方脑海中的想法
首先，坐在你对面的人的性格和情感几乎左右着谈判的每一步进程。在谈判当天，如果你不清楚对方脑海中的想法，那么考虑种族、宗教、性别、文化、信仰以及其他任何问题都没有意义。
对你而言，当务之急是要摸清你对面的人此时此刻的情绪和处境，即使他与你是老相识，即使他是你的配偶。
要想使谈判真正获得成功，你必须退回到谈判起点重新开始。对方现在的感受如何？他们对当前形势的看法如何？他们脑海中的想法是什么？
在和对方进行谈判的时候，你必须关注他们当时的感受、想法和观点，否则，你就如同在黑暗中摸索前行。
大部分人认为谈判的关键是具备专业知识，但是，研究表明，在促使谈判双方达成协议的关键要素当中，专业知识所起的作用不足10％，人在其中所起的作用超过50％——双方是否互有好感，是否互相信任，是否愿意倾听彼此的要求。谈判流程所起的作用大约为1/3。也就是说，谈判双方是否愿意深入了解彼此的需求（理性需求和感性需求），双方对谈判日程的安排是否意见一致，双方是否有诚意对彼此作出承诺。
在谈判当中，真理和事实只是一项论据。人和谈判过程要更重要得多。
研究表明，事实的确如此。单靠专业知识很难说服他人，除非对方愿意听你讲这些东西。
如果对方不喜欢你，也不相信你，他们就听不进你说的话。
当人们感到愤怒、疑惑或不确定的时候，从生理学的角度而言，他们就更听不进对方所说的话了。盛怒之下，即使你在记笔记，也很有可能写出这样的句子，“我恨死这个人了”。
要想说服对方，首先要让对方听你说话。你必须另想办法，集中精力、对其始终予以足够重视。
“即使我们意见不一致，至少你们知道了我的信念和立场。”这句话可信度很高。可信度是最重要的。
2008年美国总统大选，奥巴马为什么会获胜？我认为原因在于第二轮总统选举辩论。每一次，当共和党候选人约翰·麦凯恩要对奥巴马施以猛烈抨击的时候，奥巴马总是面带笑容，表现得非常合作，沉着冷静，显示出一派总统风范。当时由《纽约时报》和哥伦比亚广播公司联合开展的一项民意调查显示，麦凯恩怒气冲冲的语气和对奥巴马进行人身攻击的行为给60％的选民留下了负面印象。
如果你和对方在讨论议题的过程中不顺利，那么就立刻停下来！回过头去谈一谈人的问题，然后将所有问题搞定。不要失去理智地一味继续下去，否则你将无法达成协议。或者即使你达成了协议，这项协议也不会长久维持下去。
“马克，我们昨天谈得很愉快，但今天却不太顺利。如果这是因为我说了什么或做了什么而造成的，我感到万分抱歉。我希望我们能重回正轨。你现在好吗？”
马克为自己分心表示歉意。大家发现导致谈判不顺利的原因竟然完全与谈判无关。他们双方重新检查了谈判流程，最后成功地达成了协议。
人际交流
关注对方会让你获得更多。如果你将对方当做独立的个体来对待，即使在交易型情境中，他们向你提供帮助的可能性也会增加4倍。愿意提供帮助的人所占比例差距惊人：最高可达90％，最低只有15％。
即使你不认识对方或者讨厌对方，但只要和对方进行人际沟通，对方通常会帮助你实现目标，无论谈判对象是政府办公室里沉闷无聊的官员、素以生硬无礼的服务态度而著称的电信公司，还是政见不合的他国领导人。
你不应该责怪这些人脾气糟糕、面目可憎，责怪他们只会使你偏离自己的目标。对他们以礼相待，才会让你离目标更近。
与人为善，必得福报啊。”
你也许会说，如果每个人都这样做，谈判技巧就是无效的。或者，这样做似乎有收买人心之嫌。也许你说的不无道理，但是，并非人人都会这样做。大多数人只会抱怨、发牢骚，事事只想着自己，不考虑对方。再说，与人为善并非一件坏事。我很乐意生活在那样的世界里，你难道不乐意吗？
关注他人还有一层含义，即当你正在和一个团队的代表进行谈判的时候，你的注意力应该放在这个团队的个体成员身上，而不是他们所代表的公司或文化，也不是他们的性别、种族或宗教。每一个个体都是与众不同、独一无二的。当你与他们交谈的时候一定要将他们当成个体看待。
不同文化之间的各种规范存在很大差异，而规范这个概念过于笼统、不够精确，它无法告诉你怎样才能说服坐在你对面的那个人。
的确，与你身旁的公司同伴相比，你也许会和来自蒙古的某个人有更多的共同之处，即使此人和你语言不通。
有一次，我感觉一位客户不太高兴。于是我问他：“你怎么了？”对方回答说：“我们不喜欢律师。”我就是一名律师。我说：“能告诉我是怎么回事吗？”对方提起了他们曾经和辛辛那提的几位律师有过不愉快的经历。
我告诉他们：“我有个好消息要告诉你们。我不认识那些律师，和他们没有任何关系，也不对他们负责……我就是我。”
凭什么你要为你的公司在过去10年所做的一切负责呢？这不公平，更重要的是，这与谈判毫无关系。
关注你面前的这个人，看看你和他目前能做什么。你力所能及的事情是什么？用这种方式考虑谈判会让你对自己的能力充满信心。
将所有你无法驾驭、会让你产生挫折感的东西通通抛开，专心处理自己力所能及的事情。这有助于你分清事情的轻重缓急，也有助于你将事情做好。
如果有人说公司文化会对谈判起到影响，你可以回答说：“也许吧。不过，你相信吗，即使没有公司文化，我也有可能作出满足你的需求的决策，并作出言而有信的承诺。”
即使最极端的人也并非铁板一块。
无论在事业上还是个人生活当中，如果知道哪些人真正相同，哪些人真正不同，这将带来多么有利的竞争优势啊！仅靠一些外部特征或表面上的社会交际关系是无法获得这种竞争优势的。而一旦拥有了这种竞争优势，你就能和任何团队的成员建立关系，成功达成交易。对那些识人不明、技巧不足的谈判者而言，这正是容易令他们失手的地方。
第三方
几乎在任何一场谈判中都至少会有三个人——即使有时只有两个人在场。第三个人或第三方通常指的就是这样的人，无论是真实存在的或想象中的，即谈判者认为自己必须以某种方式遵从的人。这些人也许是鬼魂和过去的精灵，也许是谈判者告之以谈判的对象——配偶、同事、朋友，在这些人面前，谈判者需要保持面子。他也有可能是老板。问题的关键是，要想实现你的目标并获得更多，你必须对这些人负责。
例如，就谈判对方个人而言，他/她也许会同意你的意见，但他/她有一个不讲道理的顶头上司。在这种情况下，你可以和对方联手找出理由去说服对方的顶头上司。
很少有人会忽视对自己很重要的第三方的意见。当你需要对某人施加影响，而又自认为没有足够的影响力的时候，想一想对对方而言很重要的人还有谁，以及更容易受你影响的人又是谁。
尊重对方
一名学生走进“斯特劳布里奇和克洛西尔”，当时费城一家主要的百货公司，想为面试买一套衣服。他看到一套标价为500美元的衣服打折后为350美元，他将这套衣服拿到柜台处。在柜台处，一名售货员正在应付其他顾客提出的各种要求和投诉，而忙得不可开交。
这名学生就在那里等，直到其他顾客全部走光，那名售货员终于闲下来了。他向售货员开口的时候，首先为其他顾客的行为而向售货员表示歉意。接着他说，忙了一整天，她一定非常疲惫。其他顾客拿自己的问题向她出气，这不公平。一天下来，这名学生也许是第一个对这名售货员态度如此友善的人。
这名学生强调了这套衣服的现有折扣，接着询问是否还能通过其他任何方式获得更多折扣——商店专用信用卡持有者专享的额外折扣、现金支付的折扣等。售货员说这些方式都未施行。这名学生又说：“我能否提个建议？在今天这段时间，我也许是第一个至少试着理解你辛苦工作的人，所以，能给我一个好人奖励折扣吗？”售货员笑了，她说：“再优惠50美元怎么样？”
这是一件小事。这名学生额外得到了14％的折扣，只是因为他让自己在那名售货员面前显得富有人情味。他所做的是一次人际沟通。这并不是一种多高超的技巧，但大多数人往往注意不到。
要让对方将你想要的东西给你，关键是要尊重对方。
如果在谈判一开始你发现自己错了，要立刻调整方法。
有一次我上课迟到了。在一条双向车道上，一条车道被一辆百事可乐卡车堵住了。在另一条车道上，一辆小汽车和一辆出租车相向驶入空隙车道，各自后面跟着大概5辆汽车，都在不停地按喇叭，但两辆车都互不相让。我决定通过谈判来解决这个问题。我从车上下来，走到那辆出租车跟前。我认为，和看上去显然是本地人的这名司机谈判应该更容易。
“你非要表现得这么英勇吗？”我说。这句话说错了！因为这句话对他是种侮辱和不尊重。他挥手让我走开，还“呸”的一声。我意识到自己犯了一个错误，于是试着采取一种更设身处地的方法。
“你可以做个好人。”我试着说道。当然，他可能会因为在过去一直是一个大好人而有种压迫感。尽管如此，他还是听进去了这句话，说了声“嗯”，但人还是纹丝不动。
于是我认真考虑了一下他头脑中的图景，想了想他每天的工作。最后，我突然想到了一种对他表达尊重的方式。“你看，”我按设想的方式说道，“这两辆车中，只有你是专业司机。”
他开始倒车。
了解对方脑海中的想法是谈判中的一个重要主题，我会反复谈及这个问题。要想说服对方，了解对方脑海中的想法是你所能做的最重要的事。只有努力去了解对方脑海中的想法，才有可能转变对方的思想。
如果下一次你因为交通违规而被交警拦住，首先表示歉意，再感谢交警对工作尽职尽责。这样做说明你尊重他们拦住你的做法，尊重他们为自己的事业所花费的时间。当你尊重对方的时候，对方就会回报你。如果你担心自己要负责任，告诉他们你对“已经发生的事”或“自己在该事件中有可能造成的任何问题”感到非常抱歉。我常常以恭敬的态度对警察说：“你说了算”。
“警官，您拦住了我，您对工作尽职尽责，对此我非常感谢。要不是您，刚才我也许就没命了。”最后他对我开罚单了吗？当然没有。
当然，你说的话一定要真诚。如果你说这话的时候不是发自肺腑，那就会被开罚单。如果你痛恨所有的警官，这种情绪就会表现出来。你要把日常生活中的所有遭遇都当成谈判来加以思考，并不断实践，直到你能迅速将注意力集中到对方身上。换句话说，必须让对方真正觉得这个谈判关注的是他们以及他们的需求和看法，而不是你的需求和看法。警官想要确定的是你已经吸取了教训。主要问题在于这个教训对你而言代价有多大。
通常，尊重对方会带给你意想不到的和获利丰厚的回报。
那么，怎样才能了解对方呢？随便聊聊吧。这不仅仅是因为某本书上说聊天乃明智之举。之所以和对方聊天是因为你对他们感兴趣，因为你想努力和对方建立一种关系。这是一种贴近生活的方法。
这也是一种接近他人的方法。
在费城一家名为尚普的餐厅，一名新来的女服务员正忙着为众多顾客安排座位。我的一名学员和她的朋友们正在等候他们的点餐，还要等很长时间才能端上来。于是，我的学员将那名女服务员叫过来，首先对她的辛苦工作表达感谢和尊重之意。我的学员又接着说道，看出来她是一位新手，现在非常忙。不过在等候用餐的这段时间她能否先给她们上一盘开胃菜？
那名女服务员端来了一盘免费的开胃菜，接着又将主菜的价格从账单上划掉：除了酒水饮料之外，其他全部免费。“由于我态度友善，善解人意，那名女服务员自然而然地给了我回报。”我的学员说。
“找出一条能将双方联系起来的共同纽带会给你带来巨大的收获。”
公众往往将服务行业的人当成仆人对待。如果你能给予这些人以尊严，他们将会不胜感激。
进行人际沟通意味着你必须将注意力放在对方身上，而不仅放在自己身上，你要让他们主动与你交谈。
有一天，曾在沃顿商学院上过我的课的一名学员开车前往费城房价比较昂贵的一个郊区，他正在寻找一个住处，打算毕业后和妻子以及尚在襁褓中的儿子住在一起。这名学员一不留神闯过了停车标志。停在便道上的一辆警车上的警察立刻命令他靠边停车。
这名学员一个劲儿地道歉，说自己的做法确实太危险了。“问题是，”他说，“刚才我光顾着看这些漂亮的房子了，因为我正在找一个住的地方，打算毕业后和妻子、刚出生不久的儿子住在一起，所以没有看到停车标志。”
“您现在怎么处理我都行，”这名学员继续说道，“不过，您能给我点建议吗？在这个社区，哪里的房子稍微便宜点呢？我很愿意住在您所管辖的这个社区，不过我希望能找一个住得起的地方。”那名警官掏出了自己的钱包，给这名学员看他自己宝宝的照片。毫不奇怪，这名警官没有开罚单。
摸清对方的实力并予以肯定
尊重对方，也就意味着你承认对方的能力。这不仅指首席执行官，还包括高档餐厅的领班、对文件所在位置一清二楚的行政助理、机动车辆管理部门服务窗口忙得不可开交的政府官员、儿童、任何有可能节约或浪费你的时间的人。尊重对方的行为意味着你肯定对方的地位、能力或观点，这样对方就会愿意给你一些回报。即使对方能力有限，也要对他们在其他方面所表现出来的能力给予肯定，通过这种方式让他们获得力量，这样他们就会回馈于你。与将自己的权力强加于他人身上相反，这种方式产生的效果也就与之相反：人们愿意为你提供帮助。
因此，下次当酒店职员或客户服务代表在打电话、加油站的工作人员或其他服务提供者犯了错误或没有准确满足你的要求时，不要责骂他们或对他们态度恶劣。这样做无助于你实现自己的目标。相反，要尊重他们，承认他们有能力做得更好。这与人们的典型反应相反，但却很有效——非常非常有效。
道恩·麦克拉伦（Dawn Maclaren）是一位管理顾问，他正和一位朋友在一家拥挤的餐厅用餐。尽管他们已经要求了4次，但服务员依然没将饮料送来。道恩的朋友冲那名服务员大嚷大叫，还辱骂他，那名服务员转身就走了。道恩跟随这名服务员来到餐厅的另一边，为自己朋友的行为向他道歉，同时也为其他顾客暴躁的脾气向他表示歉意。“如果您能把我们的饮料端上来，并把账单拿来，下次您来我们桌子的时候就可以拿到小费了。”道恩说。
不到两分钟，饮料就端上来了。“我没有让他显得不称职，而是努力站在他的角度看问题。”道恩说。
关键在于不要过于反应激烈，即使对方心情不好。通常，人们之所以抨击你只是因为他们在别处受挫。不要把这归结为你的原因。告诉他们，你很抱歉他们这一天过得不愉快。这样做会令你大有所获。这样做需要很强的自律能力，但获得的回报却是值得的。
在生活中你会面对成千上万类似的情况。你选择的解决问题的方式将会极大地影响到你的生活质量。
找到并承认对方的能力还意味着要找到那个决策者，或者对决策者有直接影响的那个人。你们当中有多少人浪费了生命中大把的时间与人谈判，结果却所谈非人？每个人都曾有过这样的经历。当你打电话给某人的时候，你应该确定此人是否能帮上忙。“您好，您能做某事吗？”生命是短暂的。
一家法国公司与一家韩国公司已经谈判了三年。每一次法国公司认为双方已经达成协议的时候，韩国公司就将价格抬高到一个新的水平。历时三年，花费了50万美元——差旅费和其他费用，这还不算机会成本——最后法国公司放弃了。他们失败的原因是：他们没有问清楚原本在第一周就应该问的问题，即这个谈判流程采取的是什么形式？谁才是最后的决策者？
与此密切相关的另一个问题是，谁才是真正的谈判者？这个人未必最擅长谈判或资历最老。事实上，研究表明，人越有权力，就越少注意到对方的需求。也就是说，人们只有在不那么成功的情况下才会愿意将利益蛋糕做大。在谈判团队中，最出色的谈判者最终也许是一些资历最浅的成员，这的确是个讽刺。所以，你要问的问题应该是：“在我的团队中，谁最有可能让对方实现我的目标？”
授权给他们的一个重要方式是把问题交给他们，这种方法很少被使用。要运用同理心或直接请他们帮忙。如果你让他人参与来解决你的问题，他们会觉得自己被授权了，就会全心投入，就会更有可能帮助你。所以，直接请他们帮忙吧。
降低员工投诉量的一个好办法就是把问题交给员工。组建一个员工投诉委员会，让各部门的员工轮流担任委员，比如，每6个月一任。为这项工作提供一笔小额奖金，或写一封对其工作予以肯定的信函，将其记入员工档案，或其他一些诸如此类的举动。这样一来，所有员工的投诉都要首先接受投诉委员会的审查，只有获得委员会的批准，投诉才能被转递至管理者手中。
在这种情况下，员工们的投诉量大大地降低了。人们觉得，让同事们看到自己那些琐碎无聊或心存报复的投诉实在令人尴尬。所以，最后剩下的全是正当合理的投诉。让你的同事、上司以及员工给你提供解决问题的建议，并让他们知道你也许不会采纳所有的建议。无论如何你会因此而获得更多。
信任
一位同事是我近20年的一个老朋友。一天，他看到一个机会，就将我们两人共同研究了十几年的一个项目据为己有。夫妻结婚多年，一方突然欺骗了另一方，对方恍然大悟！一段婚姻就此破裂。
显然，信任是一个涉及人的重大问题。信任的好处是巨大的：更快的交易速度、更多的交易、更丰厚的回报。信任缺失会让人付出高昂的代价。
信任是一种因对方会保护你而产生的安全感。如果对方对你有一定程度的信任，他就会帮助你，除非风险太大或他遇到更好的机会。如果对方非常信任你，哪怕自己因此受到伤害他也会帮助你。了解信任动态非常重要。
信任的主要组成部分是诚实——对人要坦率。信任并不意味着双方意见一致或总是一团和气。不过，信任意味着彼此相信对方。正如我在前面提到的，你的可信度是你所拥有的最有力的谈判工具。
信任的对立面当然是欺骗或撒谎。它包括欺骗他人的任何行为，还包括以忽略某些事实给他人造成一种错误印象。比如巧妙地控制情绪、歪曲信息、吓唬愚弄（虚张声势或空口承诺）、选择性地选取信息破坏他人的可信度。只要无法通过“直觉测试”的都属于这种情况。说谎会破坏信任，最终毁掉谈判。
信任必须建立在某个基础上。如果在一次生意场合刚刚认识的某个人对你说：“你难道不信任我吗？”你一定要这样回答：“我为什么要信任你？我们才刚认识。如果你就此而信任我的话，你简直是疯了！”信任要经历一段时间的缓慢发展，它是双方彼此间的一种情感承诺，以相互尊重、某些道德准则和好感为基础。它包括这样一个观点，即关心他人，不会千方百计地为自己攫取一切利益。
如果你对双方关系还不确定，就不要轻信对方。不要将自己的弱点暴露给对方。对待靠不住的人，正确的回应不是让自己也变得不可信赖。为什么要因为他人丧失信誉而毁掉自己的信誉呢？
1974～1986年，我的一个同事米歇尔·马克斯（Michel Marks）一直担任纽约商业交易所董事长。他创造了能源期货，一个价值亿万美元的产业。有一次我问他成功的秘诀。米歇尔说：“我总是主动让出一部分利益，从来不会让对方一无所获。”他补充说，人们信任他，所以会找他进行交易，他所做的交易也就越来越多。米歇尔还说，他做每一笔交易的速度都比别人快，所以交易量也就比别人多出许多。
米歇尔并非傻瓜，当他对双方的信任程度没有把握的时候，他就不会暴露自己的意图。不过，他把自己的可信度看做是竞争力的一个重要组成部分。
在任何一种文化中，人际沟通越频繁，信任度就会越高。信任缺失始终要付出代价。
在谈判中撒谎和欺诈会招致风险。骗局终会被对方揭穿。如果在一个组织当中，不同的人讲不同的谎言，对方中迟早有人会站出来揭穿它。在组织内部那些道德标准更高的人群中，撒谎或欺诈很可能会引起纠纷和猜疑。有人也许会从中找出矛盾的地方，并利用这些矛盾来对付你。
这并不意味着你必须将一切毫无保留地告知对方。正如在第1章所提到的，要告诉他们，在“此时此刻”有些情况暂时还不方便透露。如果双方关系有了进一步的发展，你就可以透露更多信息了。
这样做也有助于弄清楚对方的真正要求。
缺乏信任的谈判
信任并非一场成功谈判的关键要求。成功的谈判需要一些更基本的要素。
我们需要的是一个承诺。信任只是用来获得承诺的一种方式。获得承诺的其他方式还有合同、第三方、各种动机等等。
重要的一点是，你要按对方的而不是自己的方式作出承诺。你说的话就相当于你的承诺吗？谁在意呢？他们说的话相当于他们的承诺吗？不要只是想当然地认为，如果自己以某种方式作出了承诺，对方就会以同样的方式作出承诺。你在确定自己的目标的时候花费了多少精力，在获得对方承诺的问题上就应该花费同等的精力。
“信任，但也要核实。”这是一句古老的俄罗斯谚语。
下面这个清单中的内容一定要牢记于心：
• 如果对方获得的信息比你多很多，你就处于劣势。要采取渐进的方式，不要轻易作出承诺，直到获得更多信息或更多信任。
• 收集大量有关对方的信息（“请正当调查”）。问他们有关细节问题。看看是否所有的信息都相互匹配。对每一件事进行检查和测试。请可靠的第三方提供帮助。
• 对方逃避你的问题或转移话题吗？对方越躲躲闪闪，他们掩盖真相的可能性就越大。
• 如果与诚实相比，欺骗能让对方更有利可图，那就改变刺激物。例如，就对方在一段时期内的表现（价值）给予对方一定报酬。
• 除非有明确的保护措施否则不要向对方提供自己的资产（发明创造、时间、房屋建筑）。
• 确保任何协议的真实性。告诉对方：“只要你所说的是真话，我就会放心，你也不用付出任何代价。”如果对方犹豫退缩，一定要警惕！
• 在协议中将违反协议的后果予以说明。
• 亲自与对方会面，不要藏头露尾。在一些文化当中，谈判各方必须亲自交谈，这样他们可以观察彼此。
• 如果对方对某些内容有所保留，你对此感到不满，那就问对方：“还有什么我应该知道的吗？”
相信自己的直觉。对方紧张吗？看上去内疚吗？殷勤过度了吗？目光看向别处吗（除非是文化上的原因）？长时间沉默吗？在拒绝作出承诺吗？这些并非对方不诚实的真凭实据。但直觉提出的这些问题却能让你走得更慢，思考得更多，步子迈得更稳。
争取更多还意味着不要紧盯着一些蝇头小利，一定要努力按照这些准则去做，否则悔之晚矣。
失去和重获信任
欺骗的代价是失去信任。失去信任的代价是实实在在的损失：大把大把的钞票、极高的声望、良好的信誉以及作为谈判者不容小觑的影响力。
人们对欺骗的看法也会毁掉谈判以及在谈判中所建立起来的合作关系。
即使已经失去对方的信任，也有可能重新赢回来。当然，这并非易事，也不能保证一定成功。如果从“第二次机会”这个角度来重建信任，你的要求就有可能得到对方的回应。这个过程是循序渐进的。“你必须礼貌客气、向对方表示歉意并承诺会做得更好，”
“你必须用开放的心态去接受改变，你需要就过去在沟通方面出现的问题进行讨论。”维拉说，重建信任的一个关键是要展示你在合作和解决已有问题方面的能力。
改变一切
通过本章所介绍的谈判工具和策略深入了解对方，能给人带来令人惊叹的结果。
即使是最难对付的人，你也可以推动他走得很远，只要你知道他是怎样的人，尊重他，甚至多给他一些控制力。
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