前两天为一企业进行培训，主题是《从业务能手到团队管理高手》。学员主要是该企业的中高管及当地青年企业家协会成员，更由于企业心怀当地社会福祉和有志青年的成长，故将自身内训资源开放办了面向社会的商学院，因而学员中也有不少年轻人。
关于这个话题，有过管理经验的人多少有感，但有不少刚涉世的年轻人则双手一摊，不知如何是好，因自己还是被领导的呢。
事实上，我们常常把领导职位与领导者角色混为一谈了。
有不少人，尽管在领导职位上，但却一直难以胜任。这些人可能包括：因撞了时代或行业大运（例如：近两年高速发展的互联网独角兽企业中，企业每年人数都翻番，乃至翻番又翻番，有的同学则顺势两年内从员工做到总监），因身份世袭（官二代、富二代等），因业务做得漂亮而迅速获得升职（企业晋升标准问题）等等。
这些人所要面临的，要么是努力让自己胜任起来，要么是一边被管人理事之职责折磨，一边随着组织内优胜劣汰而落下。
还有一些人，尽管还不在领导职位上，但却时时刻刻在发挥着领导者角色的作用。例如，在电视剧《士兵突击》中，许三多刚到草原五班，菜鸟一个，却同时还面对四个玩世不恭的兵油子。许三多傻，的确傻，四个人还在呼呼大睡时，他已迎着朝阳踢正步，四个人邋里邋遢时，他却要主动帮对方叠被整理内务，乃至到后来，四个人百般奚落，他却不为所动，一边执着地修路，一边仍然对四人充满善意。渐渐，所有人的行为开始改变，内心开始苏醒，整个班在许三多带领下铺就了所在哨所的第一条路。
我琢磨两个问题很久了，一方面，一个团队是如何焕发战斗力的，另一方面，一位真正的领导者是如何造就的。
团队、领导者，二者如同一个硬币的两面，相互成就。
当一个人开始点燃自己，持续做着正确的事、正确的人，时间长了，他就有可能感染旁边的第二个人，第三个人，进而就会有更多的人以此作为榜样，开始仿效。在这一过程中，呈点燃状态的人越来越多，团队战斗力越来越焕发，与此同时，有越来越多人开始认同并追随那第一个人、第二个人、第三个人，于是，他们成了领导者（实）。再继续下去，他们终获承认，获得了领导者的职位（名）。
有不少朋友着实为名所累，而忽视了实，殊不知，名实之间的互动，如此奇妙又正常。抛开撞行业大运、以身份世袭等因素，绝大多数人都是因有为才有位的，上述路径或值得参考。
如果再具体到一家企业中呢？上述路径中的所谓“点燃自己”，究竟有何内涵，从士兵到将军之路，是如何造就的？
1.新员工/学徒/普通兵阶段
有不少刚工作的同学问过我，作为刚工作的他，究竟要怎么做，才叫称职，并有下一步的发展。
我和很多企业的管理人员聊过这个话题，并观察过很多表现不一的新员工，我还仔细了解和思考过古今中外很多组织的菜鸟级人员。答案都是一样的，作为刚参加工作的新员工/学徒/普通兵，你最主要的甚至是唯一的任务，就是“打杂”。
打杂，打好杂，高效的打杂，乐呵的打杂，职业化的打杂，如果能做到这些，真的就是一名称职的新员工了。不要着急，也不要张口说我毕业于某某著名高校，只需回答一个问题，就清楚自己现在是不是还该打杂了。即，如果让你单独负责一摊事情，哪怕很小的一摊事情，你能否胜任并对结果负责。你不是想做领导者吗？让你做华南区总经理去开拓业务，可以吗，让你来领导战略部进行公司明年的战略规划，可以吗，或者简单一点，让你带领客服部完成今年的KPI，能否搞定？新员工多半做不到，企业也是知道的，所以站在企业的立场，对新员工的首要诉求就是“打好杂”，让干什么干什么，支撑好你的师父，支撑好你的上级。
然而，打杂绝不是企业对所招员工的未来期望，企业多么希望今日打杂的员工，能成为明日领军的将领啊（站在企业立场，应做好人才培养，关于这一主题，以后再谈）。打杂也绝不是一名有为青年的归宿。因此，只能说，“打杂”是新员工现阶段的主要任务，但为了进入到下一阶段，其还需要用心关注所需的成长点。
作为一名新员工/学徒/普通兵，成长点至少有三：（1）苦练某一门功夫；（2）苦练良好习惯、自律；（3）苦练沟通与协作。
2.专业人员/优秀兵/特种兵阶段
当一名新员工/学徒/普通兵，在上述三苦练上有所成效时，自然就晋升为了专业人员/优秀兵/特种兵阶段。
作为一名专业人员/优秀兵，其核心职责就是“熟练掌握某一门功夫，并不断完成相应工作。”此职责恰恰是在学徒阶段苦练的内容，只不过学徒时还不会故而苦练，而作为专业人员/优秀兵则要求已具备一定熟练度，并能完成工作。
从这一阶段开始，一名成长中的人，开始在组织中独立承担工作了，哪怕工作很小，他也开始了独立的承担。
而这儿仅是此阶段的核心职责，作为迈向下一阶段的阶梯，由此开始，其成长点至少有二：（1）能将具体模块上的业务梳理、沉淀，形成相应流程、标准、方法；（2）能有效指导1-2名学徒（教会其专业，帮助其养成习惯等）。
3.主管/班长阶段
一旦完成了上述两成长点，这名成长中的人变顺理成章地晋升为了主管/班长。
主管/班长的主要任务有二：（1）负责业务内某一模块工作；（2）带、管1-2人（需安排好他们的日常工作、成长与职业生涯等）。
而成长点也有二：（1）能发现并掌握多模块工作间的关系，并形成相应流程、标准、方法；（2）能在各个小组中起到带头作用，协作作用突出。
4.经理/连长阶段
突破成长点后的主管/班长，自然就成了经理/连长。
经理/连长的主要任务有：（1）负责业务内多个模块的工作落实；（2）带领一个相对同质、规模不大的团队（人员的激励、团队的纪律、机制、学习成长、工作氛围等）。
其成长点有三：（1）能整合业务内多模块的工作，并能厘清目标、策略；（2）能在各个同质、不大的团队中起到带头作用，协作作用突出；（3）开始涉及对外联络与沟通。
5.总监/团长阶段
总监/团长的主要任务有：（1）负责某一性质的整项业务或职能；（2）带领一个同一职能下的多元化团队（人员的激励、团队的搭建、梯队建设、机制、学习成长、团队文化等）。
其成长点有三：（1）能在所负责业务基础上，理解其他相关职能或业务；（2）能带领本职能团队在各职能团队中起到带头作用，协作作用突出；（3）负责本职能范围内的对外联络与沟通。
6.副总/师长阶段
副总/师长的主要任务有：（1）负责多项具有一定关联度的职能或业务；（2）带领具有一定关联度的多职能团队（核心人员的寻找、吸引、选拔、任用，人员的激励，多职能团队之间的有效协同、互促，相应的机制建设、文化建设等）；（3）承接一把手意志，并与其他副总密切协作。
其成长点有三：（1）能整合性地看待所在事业部/分公司的诸多职能或业务，并具备相应的经营意识与思路；（2）能带领所在团队在全公司起到带动作用，协作作用突出；（3）负责公司级的对外联络与沟通。
7.组织负责人/总经理/军团司令阶段
组织负责人/总经理/军团司令的主要任务有：（1）统合整体业务及职能；（2）带领一个完整建制的组织（组织愿景、价值观、文化的树立，最核心人员的寻找、吸引、选拔、任用、激励，最核心人员所构成的班子建设、成长，整个组织的机制建设、工作流程创建等）。
为了成为更优秀的组织负责人，或能统率更大更强的组织，其也有三项成长点：（1）能站在用户立场、行业立场，乃至宏观立场看待组织的现在与未来，经营思路清晰并保持不断迭代更新，组织成长思路清晰；（2）负责公司级的重要对外联络与沟通，整合外部资源，为组织生存与发展创造良性大环境；（3）意志坚定，个人生存之道吻合组织成长之道。
上述几个阶段的主要任务呈现这样的变化路径：打杂支撑——为一摊小事负责——把小事流程化、标准化，从而能批量化、专业化地解决，模块化工作——为多个模块工作负责——负责某一性质业务或职能——负责多项关联的业务或职能——统合整体业务及职能
在此过程中，所负责事情的变化有如下规律：（1）越来越多；（2）越来越方法论化、流程化，而非就事处理事；（3）越来越统合各项不同事情；（4）越来越为最终结果，乃至最终经营结果负责。伴随这一变化的是：将要牵头越来越多的人工作。
因而，在每一阶段的成长点均是着眼于：（1）在将本职工作做好的同时，主动关注旁边的事，更多的事，并有意识将这些事上升到方法论层面，同时将事与事串起来进行整合；（2）从一开始的愿意给旁边人搭把手，到愿意主动张罗牵头，又至开始给周围人提供指导，直至将这一切坐实后成为这群人的领导者。
透过整个过程的拆解，可以看出，一名领导者的成长有如下关键：（1）向内求，做好自己，以坚定的意志，正确的方向感持续行动，并开始感染周围人。这是一切的基础；（2）过程中，不满足于做手上那点事，在保质保量完成的同时，总在关心和拓展相关的事，直至跨界的事；（3）做人上，特别主动帮助他人，愿意吃亏，愿意做别人嫌麻烦的事，从牵头到坐实领导职位。
归纳：正心诚意，不断拓展，乐于吃亏，持续有为，此正是成为一位真正领导者的心法。
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