日产创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一。1991年到1999年，日产汽车公司连年亏损，负债高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%，公司濒临破产。1999年，为摆脱困境，日产公司与雷诺公司达成联盟。素有“成本杀手”之称的卡洛斯·戈恩加入日产担任COO（首席运营官）。在他的领导下，日产仅用两年时间就扭亏为盈，实现了奇迹般的V字形复苏，这是一项震撼全球的非凡成就。
现在日产的全球技术中心布局已经从最初的美国和英国，迅速扩展到墨西哥、中国、印度、俄罗斯等地，同时拥有堪称世界一流的技术和研发中心，其海外技术中心遍布全球，被人们称为“技术的日产”“世界的日产”。
而直到今天，中国的企业能够成功在全球建立研发中心，并成功整合全球顶级人才智力资源发展壮大并创新的并不多。
那么日产研发部门能够成功完成如此高难度的全球研发拓展工作的秘诀是什么？日产的经验能让企业学到什么？所以我们非常有必要学习日产的成功经验！
《全球知识共创》这本书就是以讲故事的方式叙述了日产汽车北美技术中心和欧洲技术中心的发展历程。日产正是通过建立全球知识共创体系，成为首家在全球首家在全球范围内推广“知识综合”的企业，汇集了全世界工程师的智慧，创造出企业运行机制、管理和文化的“原型”。正是通过这个“原型”，日产实现了扭亏为盈利，并且做大做强。当然这个过程历经艰辛，困难重重，这也正是需要我们深入了解和学习的地方！
01、什么是全球知识共创
一、“全球知识共创”的战略意义
国际权威研究机构“汤森路透“，也是中科院院的合作伙伴，在2015年曾发表了新的一年全球企业创新排名 TOP 100。而日本的创新企业排名第一，有40家，已经超过了此前一直排名第一的美国。
日本在家电之类的低端制造产业逐渐衰退，但其实是在全力布局 B to B，新材料，人工智能，医疗，生物，新能源，物联网，机器人，高科技硬件，环境保护，资源再利用等新兴领域。在创新技术领域，美日两国瓜分了全球 80%。
日本的成功正是基于其“全球知识共创”的管理理念，建立知识共创的管理体系，才能迅速整合全球的顶尖智力资源，让企业拥有不断创新的能力，而创新能力才能真正体现一个企业的真正实力，创新能力也是企业的生命力。
二、“全球知识共创”就是核心竞争力
在全球化的创新经济时代，我们的企业想要做大做强就必须走出国门，走向世界。但是这个过程也会非常艰难，因为影响企业的要素越来越多，而且很不稳定。企业必须在这样的动态环境中，密切关切所有利益相关者，包括股东和员工的利益，环境的可持续发展，各类社会问题，同时具备不断“创新”的能力，才能在竞争激烈的全球市场上成功占有一席之地。
而只有通过“全球知识共创”才能实现这一点。这就要求企业能够抓住经济全球化这样一个关键的战略机遇，在全球范围内寻找新的发展机会，用全球知识进行共同创造，进行更优化的人力资源配置，拥有源源不断地创新能力。
02、深入了解日产的成功经验
一、“人”是最重要的经济资源
本书作者野中郁次郎被誉为“知识创造理论之父”、也是世界上知识管理领域最重要的思想家和日本企业管理方法和技巧最主要的解读专家之一。他曾多年深入研究了很多知名日本企业如索尼，松下，本田，佳能等创新案例，归纳出组织的知识创造能力就是能“有组织”地充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识，挖掘员工的想法、直觉和潜力。所以“人”是最重要的经济资源！
二、“知识创造”才是创新的根本
本书通过对对日美欧三地100多名在职或退休日本相关人员采访，总结了日产海外研发近20年的发展轨迹，记录了日产是如何在全球范围内整合资源，开拓市场，应对当地企业的竞争 ，文化的冲突。 而像日产这样规模的企业对于我们想实现企业拓展有着积极的借鉴作用。
作者认为日产的海外研发之所以能够取得成功就是基于全球知识共创的美好愿景，才能不断克服各种困难并及时采取有效的解决方式。日本企业管理的一个核心观点就是组织不仅要学习知识，还要创造知识，知识创造才是日本企业拥有国际竞争力的重要来源。
03、日产构建的全球知识共创体系的三大典型特征
一、全球知识共创
1、知识共创的核心——隐性知识
知识共创的核心是把隐性知识处于首要地位。而隐性知识的核心就是人本身，人的身体经验，直觉等构成了所有知识的结构。
然后隐性知识促使“由内而外”的创新，知识共创的过程才能得以实现。
而促进知识螺旋上升还需要5个条件，即意图、自主、波动和创造性混沌、冗余、和必要多样性。
简单来说就是所有参与者都要明确公司的意图和愿景，从而理解什么是有价值的，在个体环境的支持下，商业组织也提供个体充分发展的自主性，个体能感知和外部环境沟通的获得感，保持组织内部多样性与外部复杂环境相匹配。
2、知识共创的场所——场
日本哲学家西田几多郎提出为了积累和综合新知识，我们需要一个“创造的空间”，我们称之为“场”（Ba），也可以把“场”简单理解成可以让参与其中的人进行智慧碰撞的场所。
3、知识共创的特点——动态二元性
作者认为在团队内部会涉及到文化冲突，语言障碍，组织形式的差异，管理风格的差异。我们应该把这些看作挑战也看作是创新的机遇，它们是互补的关系，这就是动态二元性。根据动态二元性，作者建议用自中向上而向下的管理模式。
4、知识创造的范式 ——SECI模型
社会化、外显化、组合化、内隐化
我们可以这样理解，就是个人都有自己的一些主观想法，这就是最初的隐性知识。然后大家的想法在团队中碰撞，共鸣。团队不断地扩大，隐性知识也曾螺旋上升模式不断放大，有各种新的组合，产生新的想法。这些新的想法又会内隐为个人的经验。而在这个过程中，有的想法经过总结就可以在具体的实践过程中开发出新的模型、新的产品。
其实这也和毛泽东辩证法里面提出的“实践、认识、再实践、再认识、循环往复以至无穷”的辩证发展过程如出一辙。
5、知识创造过程的五阶段模型
共享隐性知识、创造概念 、 验证概念 、 建立原型 跨层转移知识
二、基于美好愿景的实践主义
在我们前面提到的“场”中，人们有意识、全心全意地致力于一个共同的目标，通过人际互动和环境互动产生新的知识，成功的场中，人们彼此关爱，信任和接受彼此，同情心和同理心，最终有效地分享彼此的隐性知识，产生更好的创造成功。
因为“人类的任何知识都是“集体知识”的一种形式”
实践智慧也是实践理性才能推动知识创作，就是通过务实的步骤，坚持不懈的追求共同利益 ！
三、全球化的知识创造团队
作者认为管理也是一门科学。我们身处知识社会，而现代知识管理的理念是把员工视作“知识人”，而不是工业社会“经济人”。在知识社会，知识才是最根本的经济资源。企业应该站在“知识人”的视野，转变企业管理的哲学，风格和制度，因为知识人有更高的素质和自我管理能力，所以他们需要的是“支持和关爱”的管理模式。
而野中郁次郎先生就是知识人的角度来进一步发展了面向知识人的管理模式，最后成为了“知识创造理论之父”
管理同样也是一种文化。企业应该有自己的价值观，信仰，语言和工具，而在全球知识共创的过程中，也应该坚持自己的文化价值观，不能一味地迎合当地的市场，而是应该求同存异，取长补短。
《全球知识共创》这本书是“知识创造系列”全套书中的一本！全套书秉持的一个核心观点是组织不仅要学习知识，还要创造知识，才能持续发展壮大。阅读全套书可以帮助我们更清楚地了解组织中的知识是什么，知识创造是什么，以及如何更好地进行组织知识创造，帮我们从知识管理的视野去理解如何打造一个有源源不断创新能力的优秀企业，在未来的企业管理中感受到知识创造带来的美好。
企业的决策人，管理人员，在走向全球化的进程中也会面临各方面的困难，都可以从日产的成功经验中得到启发。
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