产品经理核心能力：产品认知能力

编辑导语：一位优秀的产品经理往往需要具备很多种能力，对于产品经理的核心竞争力，每个人都有自己理解。经验不一样，认知不同，答案也不一样。本文作者为我们分析了他所认为的核心能力——产品认知能力。

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产品经理的核心能力，不仅仅在于某些通用能力或技能提升，而是贯穿于认知、洞察、规划和解决等方面而沉淀出来的核心素养。

这里的素养不拘泥于建立一个或多个技能壁垒，而是在不同的产品场景下，借助这些“核心思维”去指导如何洞察、如何运用解决、如何反向提升等一系列产品行为。

所以基于此将开一个系列专题，在接下来的分享中将分别介绍这几种核心能力，如何在产品生涯中培养这些能力思维，而第一篇将从“产品认知能力”讲起。

一、什么是产品认知能力

所谓的产品认知能力，其实就是指对产品所属的行业背景、用户需求、业务架构、产品模式、产品规划等方面都有一个整体性的认知。

这样的认知，表现为对当前产品项目的现状、目标、存在问题等具备一定的判断认知。

1. 用户洞察

对产品服务的用户群体、关键的用户场景等方面有认知能力。

2. 产品现状

对行业市场、同类竞品等清晰认知当前产品处于何种阶段（发展期、成熟期等）。

3. 关键目标

每个阶段性都有其关键目标，明确这样的目标对后续的产品执行有很大的方向引导。

4. 规划路径

当认知已经具备一定的沉淀，就需要规划具体的执行路径，并强调各个路径的目标结果（即里程碑）。

二、能力价值

不知道大家是否会遇到以下的情况：

• 由于项目人力紧张，原先定的需求突然有变更，换了你做作为新的跟进人，中途接手了已开始执行了的需求；
• 同事突然离职，原来跟的业务需要你来接手，但是你对这块不是很熟悉，甚至没接触过，又如何去快速上手，保障项目基本运行；
• 上级领导突然有个想法（画了个大饼），启动了这个项目，并安排到你这里，这个领域也许对你来说是个“跨界”领域，你又是如何承担下来，并怎么从0到1去推动执行；
• 换工作来到新环境，基于安排要求，需要在未来一段时间能成为这个项目工作的“扛把子”。

被临时派活，或者突然接手一个项目的时候，诸如这种情况在职场是经常发生。

有时候是因为人力短缺，但有些时候是工作安排（例如上级委以重任、组织业务调整等），所以作为职场人，就需要做好相应的心态去对待。

因为产品经理作为需求的“发动机”，需要把事情梳理的清楚和明白，知道现状，关键问题有哪些；应该以什么样的节奏计划去执行，把任务拆解并安排的”明明白白“。

这样对团队成员、对项目等方面都是最好的“交代”。

但有不少人，面对这些情况，总会表现出不同的行为，有人能顶住压力快速上手并推动起来；而有些人则迟迟无法开展工作，又或者拆一下东墙补下西墙，疲于奔命。

前者相较于后者，所体现的差距就是具备十分良好的产品认知能力，掌握一套“方法论”，能快速了解项目、融入项目继而顺利开展工作。

尤其是对于具备一定工作经验的产品经理，不再局限于一个功能模块、一个需求执行；而是能够多项目并行处理、把控各方面要素，一个良好的产品认知能力起到了关键作用。

所以对于产品经理而言，其核心能力之一就是需要具备一个合格的产品认知能力。这样在任何阶段、任何情况下都能够时刻以“操盘手”的姿态，去“统领”项目的主要roadmap。

三、培养方式

那么多对于这样的能力，又应该如何具备呢？通常一个完整的产品项目又或者是需求任务，都涉及几个关键要素：行业现状、用户现状、产品现状等3个方面。

以下将围绕这个3个方面，去讲述应该如何针对性培养。

1. 行业现状认知

很多人都知道，一个项目肯定有对应的行业领域、关联产品以及直接竞品。

所以做一个基本的行业现状分析是十分有必要的，因为这样你才能知道行业市场规模、别人是怎么玩的、你的产品在其中能有什么优劣势等等，这就是基本的行业认知。

1）行业属性

对于产品项目所属的行业需要了解基本情况，比如是社交领域还是游戏领域？如果是B端，是广告领域还是数据领域？

在熟悉一个项目前，就不需要知道细分领域到底是哪些，透过领域可以知道行业的基本生态、处于什么阶段、是否已经成熟，还是只是大家摸索阶段，这些信息都很重要。

2）上下游

行业领域那么大，细分业务同样很多，所以一个产品项目不可能覆盖所有，这时候就需要掌握它处于哪个业务环节，以及对应上下游的关联业务有哪些。

比如依赖于上游哪些业务、服务的下游对象又是哪些，这样对整个业务生态有基本认知。而很多人对自己项目所身处的位置是比较模糊的，甚至在找准定位上也是飘忽不定。

3）直接竞品

通常产品项目都有直接竞品对象的，除了行业top3外，还有一些重合度十分高的产品，对于这类产品需要掌握其对方所身处的阶段，是成熟还是初创，不同阶段他们的产品服务、产品打法都会有所什么不同。

而这些重要信息，都是我们有利于加深对自身项目的认知，可以作为对产品项目的定位有比较大的判断依据支持。

2. 用户现状认知

有产品自然有用户，但是产品面向那么多用户，你是否对用户群体有足够的了解，譬如某个业务模块下的用户画像是什么？

另外，用户在该功能模块下所反应的使用场景是什么、你对整个从进入到离开及脱离产品后用户还会做什么，这样一系列的信息都是否足够了解？

所以，我们需要对用户做有效的分层管理，识别不同的核心群体诉求。继而了解这些不同群体下所代表的应用场景，掌握其从头到尾的业务过程。

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1）用户画像

首先要对自身产品的用户分层，不同角色下的用户特征分布又是怎样的，他们是基于什么动机使用产品，而产品又为他们带来什么价值。

2）用户地图

了解了用户特征之后，就要去还原用户的使用场景，尤其是核心场景，从他们进入产品那一刻开始，都浏览过哪些模块、使用了哪些关键服务并最终离开的。

也就是说，需要关注用户在产品使用过程中的完整生命周期。

3）用户痛点

用户是带着需求来使用产品的，那么就需要关注这些服务是否对应上核心问题，在使用过程有哪些愉快或仍旧存在的痛点，这些都是需要关注的。

3. 产品现状认知

既然接手这个产品项目，就需要掌握当前产品的现状，它的愿景、当前阶段表现、后续规划路径以及存在哪些问题都是需要了解的。

1）产品目标

一个产品首先它要有定位，其次目标是什么（短期、中长期），只有这样才能清楚明白这个产品的价值在哪里、要解决或者服务什么场景。

具备这样的认知，才能与与项目保持一致的步调（当然也可以变更，依赖于上文提到的认知判断）。

2）产品阶段

这里的阶段是指当前项目处于产品生命周期的哪个阶段，是初创还是上升、成熟等，不同阶段产品有不同的目标和打法。并且还需要熟悉产品项目的过往历史，尤其是重大事件。

另外，也要关注市场同类产品他们当前的情况，是落后还是领先，这些在面对市场策略上也是需要具备这样认知的。

3）产品规划

好的规划，能够带来清晰的方向和产品节奏。

所以对于产品项目，需要明确了解项目的规划路线，尤其关注每个阶段的重要里程碑，确保能“踩到点”上。同时因为有长远的思考，能够结合当前表现及时调整当前和整体策略。

最后：

产品认知能力，就好比一个完整产品行为中最基础的认知信息库，有了这样的“底层建筑”，将会是后续任何工作决策的最大判断来源。

转自：人人都是产品经理