在岁末年初的时候，做战略采购的每位朋友都在忙着搞采购战略，如果开口闭口不说几个高端词，就感觉自己low一样，殊不知，虚的东西，如果没有实务和落地支撑，最容易被摔死。
其实，如果我们看看大部分公司的采购战略的模式或者套路都差不多的，都是一些优秀的跳槽者带着标准答案到下一家公司完美复制的结果，或者是一些咨询公司或者顾问，批量培训的结果。
我们今天先聊聊，大家在做采购战略的时候，几个最常见的误区：
一，没有战略终局的概念，为了战略而战略，花了大量的精力，有时候还做得挺好看，但是和公司经营的目标却没有必然的联系。就像只是一味的上路，却不知道要去哪里。比方说，大家都知道，降本是采购心头永远的痛。其实，如果我们需要的物料市场可得性比较差，而且我们的目标是尽快上市并量产，也许初期，我们同意供应商涨价才是最合适的战略。而不是一味的降价，它真会把我们往死路里带，供应商没有意愿，不给你产能，供应中断。
二，那个矩阵(就是那个最常用的矩阵，根据影响和花费来分类)
这里是典型甲方思维，从自己的花费和对自己的影响，并分成四个象限制定相应的采购战略，这里就像一个其貌不扬的穷小子，按照梦里的标准给未来的老婆画像，要秀外慧中，要贤良淑德。这种战略的可实施性可想而知。
三，波特五力分析
现在好多公司在做采购战略的时候，大家喜欢用波特五力分析，这有几个误区。
1.波特五力模型没有大多数人认为的那么好用，据说波特创办的咨询公司已经破产啦。一个连自己的公司都搞不好的人，怎么指望他起帮助客户。
2.他是一个宏观分分析工具，是一个分析行业特点的时候一个不错的框架，而且都是定量分析，大部分时候靠感觉。大的行业分析对企业的战略指导会有些指导意义，但是意义不大。这就像我们用宏观数据来指导自己家财富管理计划一样，看着有道理，但是可操作性不强。就好比GDP的增长和我们收入的增长感觉应该有点关系，但是好像又没啥关系一样。
3.供应商规模
-供应商生产的地理分布范围，销售额等，但是，大部分时候，这里优势越强，越是我们成功合作的障碍物，就像林志玲长得很漂亮，声音也很美，但是好像就是和我没啥关系，供应商越大，能力越强，在某种程度上，可能不太利用我们合作。
供应商的服务范围，这个就更是没啥意思，比方说，一个供应商供应的触角发展到了非洲，而你在那里既没有分公司，因为没有终端客户，这对他的整体竞争力没有啥帮助，不增加麻烦就不错了。
4.供应商的销售额。这里有可能在超过一定规模后，越大越不好，原因有
-规模不经济
_影响意愿
(未完待续)
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