我们昨天聊了好多常用，甚至漂亮的战略管理工具，但是不太好用，很多时候，是形式大于内容， 我们今天尝试从不同的角度和大家聊一聊，我们应该如何做一个有用的战略：
第一： 要以终为始，要有战略终局的概念
我们制定的每一个战略，采取的每一项行动，都要和公司的整体目标，或者市场战略相结合，一定要和在终端市场的综合竞争力结合起来，比方说，提起采购战略，大家有一个绕不过去的坎就是成本。关于成本战略管理，大家也有些误区或者层次：
1. 太关注点成本，比方说发票价格。 一旦买贵了，就感觉采购有问题，其实在这里大家只关注了价格，却没有考虑价值，庚没有考虑在什么样的情况下，做的这样的采购决策。 比方说，紧急需求，客户停线等压力下。
2. 太关注“区域成本”， 也就是财务里的成本归集， 把有类似属性的成本汇集到一个成本“域”里进行管理，这里就不太方便能跟踪你为服务某一客户，所付出的成本到底是多少。大一统的办法是没办法进行精准管理的。
3. 应该尝试关注链成本，在产品的制造过程中，没一个节点上都贴一个“钱”的标签，这样可以方便我们制定不同的策略，随着数字化技术的发展和ABC成本法的普及，也学这一天很快就会到来。
第二： 要服务思维， 要提升公司产品在市场上的竞争力
任何公司要活的成功，都离不开高成长或者高获利两个条件，这里又回派生出以下竞争策略，我们将针对每种策略，粗浅地提出供应链战略的建议：
1. 卖给客户更多，这里我们供应链要做的就是如何做到运营领先，在一定的库存情况下，保持高的可获得性。
2. 卖给更多的客户， 这里可能要有两个渠道，靠新品， 在这里，我们供应链人可以考虑，如何提升供应链的快速响应能力，如何有效地引入ESI/EPI
3. 卖给客户更好， 这里不是指卖给客户高精尖的产品，而是在成本一定的情况下，如何保持输出可靠，波动太大（无论是产品还是服务）都是不是客户不满的源泉。供应链应该通过协调，提升组织能力，如何是公司表现更稳定，更可预期。
第三，要有差异化，通过不同创造价值
好多公司，在给老板做完供应链战略以后，就束之高阁，或者盲目执行，没有进行差异化的细分和下沉。导致最后完美地执行后，还是没有达到先前的战略目标，进而，大家就开始骂娘，说上面那群傻瓜制定的战略有问题。
我们不妨从以下纬度，尝试进行供应链的差异化。
1. 从客户角度进行差异化，从获利性和成长性，进行差异化，制定我们相应的库存战略，以及供应链的响应战略。
2. 从产品的生命周期的不同进行差异化。 产品在不同的阶段，他能发挥的作用，以及管理要求是不一样的。要用什么样的流程应对变化。也许可能制定供应链战略时的一个重要的思考方向。
3. 从正常和异常进行差异化，比方说如何让供应链有满足正常和应对异常的能力，比方说设置不同的产线，这样就不会让异常影响了正常，最后也让正常也变得不正常。
大家在制定战略的时候，通常忽视组织能力的评估和提升，要知道一个企业的成功，有两个因素，做正确的事情（战略）和正确地做事（组织能力），我们下次聊聊，供应链组织能力的建设
（未完待续）
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