之前我们有讲到心智的本质，就是潜在顾客心中已有的认知，占领心智最基本的一个方法，并非创造某种新的、不同的事物，而是调动他们心智中已有的认知，重新连接已经存在的联系.
很多公司或个人品牌，不一定是第一个进入市场的，但可以成为“第一个进入用户心智的-品牌差异化” 这就是领导者地位.
在用户心中留下了难以磨灭的信息（一个纯洁的心智，一个违背其他品牌占领的心智）
一.是什么成就了领导者？
当然是众多跟随者，领导者不应当将竞争者赶尽杀绝，而是需要他们共同创建一个品类。
例如手机品牌就有：
索尼、夏普； 三星、LG； HTC、华硕； 华为、魅族、小米、锤子、一加、中兴、oppo、vivo、苹果、酷派、金立、联想、360、格力、乐视、 小辣椒；
已经告别一家独大，两家遮天的局面，正是因为这些小众品牌的簇拥，才能形成一种对比。能够在一群竞争对手中脱颖而出的品牌，通过较量，才能成为真正的领导者.
华为：世界排名第一的安卓手机，没有之一。 世界稳定性持久性最好的安卓定制系统，没有之一。 前置摄像头广角最大手机，在HTC U Ultra发布之前，没有之一。 国内唯一一个敢于先把国外市场做出惊人业绩再转攻国内市场的品牌，没有之一。 国内超过一半手机基站、信号塔的建立者，没有之一。 国内最不会宣传自己最不会做广告的品牌，没有之一。
来自产品的实力：
这是领导者犯的典型错误：误以为产品的实力来自企业的实力.
恰恰相反，企业的实力来自产品的实力，即产品在潜在顾客心智中所占据的定位.
eg：当年风行全球的诺基亚，几乎人手一台，现在搜索关于手机的消息，几乎都是 华为 小米 三星 苹果 oppo，
当时的诺基亚大概就是这个态度，他们认为，大屏幕+没有键盘+轻薄的机身=不皮实，绝不可能受到消费者的青睐。
但是当苹果发布了第一代iphone震撼了全世界，魅族发布了M8也让国内的一众手机厂商惊掉了眼球。
现在诺基亚的影子在哪里？
所以在这里需要重新定位”竞争对手的产品“而不是”你自己的产品”
领导者的多品牌定位（成为第一 & 单个品牌定位）：
多品牌战略-就是“单一定位战略”
eg：宝洁公司每个领先产品都有各自的独立身份：Joy，佳洁士，海飞丝，帮宝适。而不是在原有品牌上加上“增强”：终极“或”超级“之类的字样.
好处： 不同的产品的名称定位，能够在消费者心智中形成一种差异化的服务和产品的认可，避免与其他品牌的混淆和低辨识度.
创造自己的空位
首先需要重新定位竞争对手。由于市场的饱和，可填补的空位太少了，企业必须通过重新定位已经占据心智的竞争对手来创建空位.
换言之，想要把一个新的概念或新产品移入心智，就必须首先把心智中原有的相关概念或产品清除.
Eg： 哥伦布为了论证自己的观点“地球是圆的”，必须推翻前者“地球是平的”
为了说服这一新观点，15世纪的科学家必须证明地球是不平的.
其中·，他们提出的比较有说服力的一个观点是：当远方的船从海上开过来的时候，水手首先能看到的是桅杆，然后是帆，最后才是船身，如果地球是平的，他们立马就能看到整条船了.
所以，重新定位也不必害怕“冲突”，它的关键也在于动摇既有观念，产品或者人的定位.
二.跟随者的定位
跟随者的定位就是：从一个合适的定位切入,完全可能以“替代者”的身份抢占市场份额——但不是直接竞争。
简单说就是找出竞争对手的空位，然后填上.
空位陷阱：
寻找空位时常犯的错误就是填补商品品类的空缺而非心智的空缺.
eg：有些企业所犯的最大的错误就是企图吸引每一个人，满足所有人的需求。大而全，却不精细，eg：
惠而浦 ：大型家用电器制造商
格力集团 ：实力最强空调企业之一
致力于空调制造的格力每年的营业额产值远远超出品类繁多的惠而浦 ，而他们的年净利润连格力集团的空调销量1%都不到.
三.价格空位
高价空位：价格是一种优势，尤其当你的第一阶梯的品类中建立高价空位时，你必须要有一个高价定位的品牌和有效的品牌故事。 当然也是顾客所能接受的高价品类.
低价空位：相比较低价策略，迎合的是更广大的消费群体，消费层次中等或偏低，所以对于价格相对敏感，但是这部分人群是占社会的大多数人口.
如果把高 中 低 三种价格策略结合起来，就拥有了一个强大的营销组合策略.
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