任何集团设立当前的组织架构是有一定道理的，是有基础依据的，能否实现对各部门的要求、各子公司的目标要求再说，至少目前的架构存在一定合理性——【存在即合理，存在能否带来价值，与存在的合理性无关。这逻辑，妙啊。】
未来是否调整，至少再看2-3年，集团成立运行到现在只有2年时间，时间还太短，一个周期4-5年才能看出效果。让子弹飞一会儿，不着急改变。——【这是战略定力，也可能是不到时间打死不认错】
管理从事前管控审批向事后评价监督考核转变——【总有人想多事，总有人想握权，总有人想管事，总有人想做主……转变是方向，大家努力吧。】
各子公司发展好坏与公司的灵魂人物有很大关系，目前还看不清哪个公司的哪个领导是所谓灵魂人物，要多几双眼看，赛马机制是常用手段——【搬新砖之后听到最多的词就是”赛马“（自己也被赛了），是明智还是无奈，或是所谓分散降低风险……不得而知，但一定存在资源分散、甚至错配的问题，小渣渣企业玩不起。话说在这一片天空下，有垄断者想做而做不成的事吗，还需试？】
不必事事上会，有些事项可以“子公司-部门-分管领导-总经理-董事长”的线条，提高决策效率——【这是在夹缝中寻找一丝可控生机啊】
外部董事制度可能影响决策效率——【描述了一个可能政治不正确的客观事实，尤其是集团派到子公司的非执行董事，有天然的保守立场。外部董事的责权利对等才是关键。】
业务部门未来根据实际情况可取消、可保留，建议后者，因为集团应该有人持续做好行业深度研究——【最后一句话打动人，一个公司必须有专人持续做、做深做精行业研究，不管是产业投资公司、私募基金公司还是管理咨询公司都一样，没有深度研究，就是无水之源。】
总部部门定位：领导的参谋、研究决策支持；对下业务指导；项目审查督导。——【集团总部的部门通常定位模糊，功能发挥有限，尤其是业务部门，如做不到对上承接支持，对下指导监督有效，就没有必要存在】
中长期激励工具很多，关键是理念不够开放——【不仅是企业领导观念不开放，更重要的是有权单位的关键决策者需要开放理念，否则出台再多政策工具都无法实现落地，尤其在本省。好在一份尺度很大的本省适用的激励文件月底马上出台，期待这次真的向前跨一步。】
投资业务部门要帮助下属公司规划近中远期的资产配置比例，根据净利润、净资产收益率的要求进行反算——【业务部门对下属子公司的指导，很多时候都浮于表面，为发挥真正的价值。最近几个客户都涉及“资产配置比例”的计算，当真是男上加男，计算逻辑总不得完美。】
集团定位：战略中心、资源配置中心、文化建设中心、财务中心
有前途的物流企业，一定是轻资产+重资产的结合——【这是领导研究了世界前十大同类企业、中国所有上市同类企业后得出的结论，准确性不谈，其一把年纪、身居高位还认真做学问的态度值得本渣渣学习】
各部门、公司缺乏对市场真正的研究，找不到竞争对手，容易找不到方向和定位——【对一个手握百亿资产的公司来说，找不到方向，看不到竞争对手，是多么可怕的一件事，即使是垄断性的资源企业，不开放就注定做不了时间的朋友，只能做时间的敌人，因为时间会打破一切非竞争力壁垒。很不可思议却真实地发生在身边……】
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