[ 导读 ]过家家在2014年9月份成立，背景是广田股份上市公司，是中国做的较大的住宅精装修领域的上市公司。
我是做IT出身的，工作了17年，期间做过房地产、制造业、材料公司，所以创立过家家的时候拉了很多来自腾讯，京东和阿里的人员。
过家家的第一个员工是当时中装协的会长李秉仁。他到了广田就说，你们广田也做到了一百个亿了，金螳螂180个亿，你们天天就要去跟金螳螂对标。去比什么呢？比费用率，比利润率，金螳螂做酒店你们就跟着做酒店。这不对的，实际上广田身上有一个标签，做住宅全中国第一，没人比得过你，你干嘛不把自己身上的特点放大。
我们的产品定位主要以年轻用户为主，为他们提供一次家装服务体验。当时在想到底是做平台还是做成垂直。
为什么最后没有选择做平台呢？当时已经有两家公司在做了，一家是齐家网，拿了百度的投资，第二家是土巴兔，那时刚刚拿完A轮，所以整个时间窗口要求特别紧；其次，如果做平台，广田股份做垂直服务、面对面工程管理这种自营模式的强项就发挥不出来。像e修鸽一样选择家装后市场，在几个月时间内起业务就覆盖了17个省，深耕线下网点近200个，这个我们也比不过。所以后来选择垂直模式来做，一做就做到现在。
在过家家，我们强调几点价值观。
第一点，就是不欺骗。对客户我们不欺骗，对内部员工不欺骗，对股东我们不欺骗，这就是我们的价值观，必须要统一。
第二点，客户是朋友。我们不觉得客户是上帝，没必要去哄着，因为你把客户包装成上帝以后，有时候就会用各种营销的套路让客户觉得是上帝，但到了后面心理预期落差会特别大。
第三个，创业是一场长跑。像装修那么大的领域，四万亿的市场，14万家装修公司在里面，那是几千万的从业大军。
从市场上来看，整个家装的市场分成三块，第一个是经济型的装修。例如，我们要用目前比较流行的按平米计价的话，800块/平米以下，这是经济型的需求；第二个是从1000到2000块/平米的需求。第三个，是偏高端的需求。
对我们自己的定位，与其叫做互联网装修，不如说我们做的是电商，但重点还是在线下服务。
我们从来不用微信群去做施工的沟通，那个数据它是封闭的。我们要自己来做App来和用户沟通。同时要告诉用户，什么是验收标准，做的不好的会有什么隐患，用户还可以看我们App里面项目经理传来的小视频、图片来对照验收标准。让用户心里有安全感，提升用户体验。
为了用户体验，我们去年在深圳还建了线下的体验馆。虽然线上我们也有效果图提供给他，甚至支持自由托转，DIY，但是用户要眼见为实，毕竟十几万的消费，所以我们要给他看。这种消费体验是一个重度决策。做重一点才能有效的去解决用户的体验。
现在我们在扩武汉，2016年我们完成了从零到一，今年我们要去做从一到N的复制，换句话讲，一定先把后端做重，做稳了，供应链跟交付做好了，我们再慢慢突破，用户的口碑才有保证。
现在我们看到有的公司为了解决用户交付满意度，自己建仓库，而且建的越来越大，越来越重。那用户又有个性化的需求怎么办，所以在后端我们需要做的是一键打通到工厂，工厂能够直接配货过来，有效降低我的库存。所以我说供应商是朋友，不是甲方乙方的关系。
从人才来讲，如果是做家装的O2O，要从两方面来看。你要么来自于线上，要么来自于线下。如果你来自于线上，你的心态要调整好，别看不起线下这一块，因为脏活累活，决定了这个项目的生死，你观察到的细节多，创新的机会就多。如果是来自于线下，我们不要太介意竞争对手，或者不要以线下传统行业的固有认知去做竞争。
对于团队，我们要求在工地一定是要穿过家家的T恤衫。无论是监理，工程部经理，设计师，去到工地都一样。第一个，这是企业的形象，第二个，这样工人才觉得你们当领导都这样了，我们自然要做到。
我感觉，整个创业的节奏感非常重要，不要上来一味求大，憋一大招。团队不会等你，资本不会等你，做下去自己也没信心了。要清楚的知道，什么时候该往外扩张，什么时候该打磨自己的产品，什么时候该设计供应链等等，这种节奏感要严格控制好，那剩下的就是坚持去做。
创业是一场长跑，不一定所有人都理解你，但是也千万别拧着上。世界上怕两种人，一个怕流氓会武功，第二个怕傻逼认死理，有的人最后很惨，也会有人变成堂吉柯德。
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