We Need 联盟前几天在社交网站上看到一个作者提到了《联盟》这本书，感觉还不错作者是里德.霍夫曼(Linkin的创始人),就在网上下单了。没拿到书之前针对书想了几个问题：
联盟是什么？
为什么要联盟？
不联盟可以么？
以什么方式去联盟？为什么
联盟需要注意的是什么？
联盟的风险在哪？
找了一个晚上一口气读完了这本书，拿到书时读起来发现写的是雇主与员工之间的联盟，诧异之后想了一下，这些理念完全可以推广开来，总结的有一点糙，后续有什么新的体会，白袍会及时更新，好了进入正题，：
首先联盟是什么？是一种长期的保持互惠关系，价值对换的团队。它是区别与雇佣关系的，双方即使不存在雇佣关系，联盟关系依然存在。
为什么要联盟？作者提到员工和雇员的关系建立在不诚实对话的基础上，这是现代雇佣关系的根本性脱节。并且公司要求员工向其做出承诺，但不会给员工相同的承诺，这个时候员工一般做两手准备一有机会就跳槽，进而作者提出自己的观点是互联网时代的雇佣关系，需要通过联盟重建信任和真诚。
不联盟可以么？当然可以，不过这种模式更适合于处于稳定期的公司，在稳定期中公司不断壮大，以利用规模经济，改进流程。有些公司尤其是互联网公司变化速度很快，你无法保证稳定，所以我觉得与你身边的人建立联盟是一个不错的选择，这样看似约束力小，实则是将实现彼此的目标最大化，理由是联盟的原则就是互利互惠。
以什么方式去联盟？为什么？
雇主应该鼓励员工发展个人的人脉，勇于开拓实干，而不是到最后成为唯利是图的跳槽专业户。作为企业应该思考如何以有远见的方式促进员工发展，投资于长期关系。所强调的我们是一个团队，并不是一个家庭，保证整体价值观。书中建议的方式是任期制，设计出渐进性的方案。 职业生涯重新规划为一系列连续的任期【轮转期（锻炼长期的契合性），转变期（个性化的承诺：可以更加的明确自己的职业生涯规划所效力的公司），基础期（雇主和员工保持高度的一致性）】，三个期限的适用的最优组合取决于公司所处的具体市场环境，并且每一段任期都会从一段正式的谈话开始。对话模式的确定，通过公开透明建立信任基础，对话时需要做到的是：条理清晰，提前沟通议程，尽可能详尽具体。
里德.霍夫曼：在初创领英时，向有才华的员工提供了一份明确的协议，答应他们一般工作2-4年就将帮助其发展事业，作为领导人就要承认他们可能会离开这样的事实，这是建立联盟的前提，提倡一种共享，快速成长。
协调：任期过程中需要协调有利于集体不一定有利于个人，有利于个人不一定有利于集体，所以站在这样的角度来看需要协调（协调员工与公司的目标和价值观）。
硅谷真正的秘密是“以人为本”。开创型员工拥有着创始人思维，这种思维是推动改变，激动人心，出色的完成任务。有效的利用和留住这种人是合作中制胜的关键，这种人能在任何地方竞争，为事业创造积极的改变。
领导的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华并创造出让其发挥和成长的环境。
联盟需要注意什么?
选择合适的盟友
双方都要为联盟做出表率，坦诚谈论自己的核心理想和价值观。
和盟友之间相处的方式
联盟的风险在哪里？
一旦后期关系弄得不好，可能会有些重要信息的泄露，联盟是利与害完全是一个硬币的两面，而有的时候又必须联盟，所以即使不存在雇佣关系，也要维护好彼此的联盟关系，联盟一直都在。
这本书在后面主要说的时人脉关系的维系和继承，我就不多说了，朋友们有时间的话可以读一读，希望有用，在这里大家可以多提看法，欢迎更多交流.....
白袍君于北京
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