Review 中的流程

第一步，管理者开口，进行简单寒暄，明确面谈的目的和意义，同步谈话基调。

这一般是刚开始使用Review的部门或公司需要做的。这一步的作用是建立一个互相信任、同频的场域。

有些公司因为采取了错误的Review方式和出发点，员工会认为公司Review是为了挑毛病，想扣钱。

一旦员工有了这个想法后，就会有防备心理，整个Review过程就会很紧张，也难以挖掘经验和改进点。

如果Review还没有形成习惯，开场要先寒喧，肯定这一段时间员工的工作，特别是对于跨区域、很久没见的同事，这有利于消除员工的紧张感，然后明确目的，即Review是用来帮助大家一起成长的。

最后要同步谈话基调，明确这次Review的核心和方向是什么。

这样，管理者和员工会处于一个放松、同频、互相信任的场域，工作才能往下推进。

第二步，员工进行自我总结，管理者适当回应和探讨。

这一步主要由员工进行总结陈述，说一说这段时间的成果，过程中的一些策略和背后的心态、价值观。管理者可以适当回应和探讨，主要以员工为主。

有些管理者在做Review的时候很喜欢发表自己的看法，甚至直接打断员工的发言，开始长篇大论，其实这是不可取的，因为Review的目的首先是帮助员工成长，所以主角一定是员工，而不是管理者。

当员工说话的时候，我们只能适当回应。如果有需要长时间探讨的内容，我们可以先记下来，等员工讲完之后再进行深入探讨。

当员工把要讲的东西讲完之后，接下来就进入第三步-一双方深度沟通，充分挖掘细节和内心。

员工所说的内容像一条横线，主要是对上个月工作的整体总结，对细节点的纵深挖掘相对要少一些。

所以在这个步骤，管理者要与员工一起进行深度的细节挖掘和探讨，挖掘这个过程中的困难、激情、内心的波动、自我成长和行为背后的价值观与做事理念，探讨事务背后的真正原因，还有哪些改进的地方，还可以形成哪些经验。

这个就像病人看病一样，病人说自己头疼，但其实未必是头的问题，所以医生会进行一系列追问，才能发现最终的病因。

所以在做Reiew的时候，员工所提的问题，不一定是本质原因，需要不断追问、探讨才能发现问题的本质，并给出解决方案。

这个步骤一般需要一个小时以上，甚至更长。

同时，这一步也最容易起冲突，因为当我们试图挖掘细节问题的时候，员工一方面可能在回避这些追间，因为追问会把自己没有做好的事情暴露出来，让人比较难堪。

或者我们的提问方法不对，员工认为我们在找碴儿，就会不自觉地进行防御、抵抗。

另外，当我们的挖掘方式不丛当或者观点跟员工不一致的时候也容易起冲突。

理解：Review 中的流程不仅考验主管的业务经验、绩效考核经验、谈话经验，还很考验情商。但是只要注意分寸，员工一定非常受益，因为可以拆解工作难题，久而久之，一定进步明显。