前段时间，因为所在部门得到公司重视，故请到了国际咨询公司的专业团队给做咨询项目。因为新加入这个团队，没有成为主管，所以也没有在核心团队中。
所以，我和同事，每天要做的是：1.每天需要汇报结果和第二天目标 2.所有销售数据需要上传成为电子数据 3.领导每天会对结果进行点评和反馈 4.晨会固定流程：分享+主管根据前一天行动为团队赋能（分为一对多和一对一）+销售流程演练。
一个内部的同事和我说，快受不了了，因为在这种体系下，让人感觉受监督受限制，确实不太好受。我说，我还好，偶尔需要我做分母或者分子，我都是乐意的。朋友说我是好员工，很好管理。其实他们不知道的是，我曾经和顾问，一起帮助企业做营销团队工业化打造的落地项目。所以，这背后的背后，我可以多角度地看这个问题，我可以多角度地设定自己的定位。只是，现阶段，管理不是我的重点，把自己置于旁观者，淡淡参与就好。
这个项目作为员工会有几类：
（1）成熟而有一定能力的老员工大概率的反应是：直接排斥者，不愿意受束缚，毕竟管理还是逆人性的；因为很可能他们和固定习惯需要被改变。
（2）成熟和能力在一般的通常反应是：在两边徘徊的人，观望中，容易受整体情绪影响，或者也有看哪个方向对自己有利，随时打算更改倾向。
（3）能力稍弱，急需要通过公司管理获得提升的新入局者大概率是：积极参与者，把自己作为单纯的傻白甜，积极参与，努力让行动有结果。他们希望通过一定的变革让自己有机会获得一定地位。
在这次新的咨询项目落地中，我其实从规则层面能意识到自己有第一种不愿意受束缚的心理，但在行动上把自己清空，让自己用新入者状态参与；从结果会怎么发展看，是徘徊的状态。因为，我知道，员工不是这次项目是否成功的核心，主管的成长和流程的固化才是这个项目的核心。员工只是分母，啊哈哈。只是，在大的公司，分母有可能逆袭成分子。本人不在意是否逆袭，公司制度层面，也不需要逆袭。
换个角度，从行业层面，行业营销团队需要向精英化和规划化发展，所以，咨询项目是一个很好的方式。要打造一个行业的品牌，人是关键。一个行业，从一开始的用人头进行理念传播，到市场对这个行业更专业的诉求，必定要经过一轮人才洗牌。
从公司层面，保险行业已经到了通过人头来铺市场到开始看人均单产的时候。人均单产要提升，专业业务素质是一个方面，精细化的管理更能出业绩。毕竟，进来的人，还是参差不齐。谁走在前面打造一支专业化的团队，谁就能更快的树立行业品牌，占领更大的市场。
而在这个项目中，公司希望通过第三方集中一个时间段的训练和赋能，提升团队主管的领导能力和管理能力，毕竟现有的核心团队决定了未来团队的走向，而员工只是主管的练兵场，用来为他们的精进提供真实场景和素材用哒。所以，他们会需要有不同的声音，或支持或反对，或执行或引领的人，对这个项目在不同层面有贡献。无论哪一种，都是对项目的推进。
所以，作为普通员工的我，有以下几个选择：（1）被动参与，观察走势，借机学习一下项目执行流程和实际落地过程中的关键点 （2）主动参与，积极配合主管推动；在适合的时间给出合理建议，做项目的拥挤者。我现在是（1），因为确实精力有限；但一切都在为（2）做准备，有一天，我愿意的话，我可以的话，我会成为主动参与者。
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