做了这么多年招聘的工作，经常好奇绩效管理这么高大上的模块到底是怎么做的。今天读了《重新定义团队》的第七章——为什么每个人都讨厌绩效管理，又一次让我想起曾经跟一个HRD聊过关于人力资源的理解，所谓的六大模块，其实都是在跟人做沟通的工作，细分到每个模块，无非是考虑问题是否全面，逻辑是否清晰。一切的一切，都是基于深度的理解人性的前提下。
谷歌的工作法则：绩效管理
1、正确设定目标
2、收集同事的意见反馈
3、通过校准流程确定考评结果
4、把奖励分配谈话与员工发展谈话分开
考评是工具，是一种简化手段，可以在经理做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助。一旦公司扩张到数百人，员工就更愿意相信一个可靠的体系而不是经理个人，并不是因为经理一定是坏人或心存偏见，而是因为一个包含校准的考评流程能够有效的消除坏的行为和偏见。
绩效评估的灵魂在于校准。校准是谷歌人对于自己的考评体系满意度是其他公司员工的两倍的原因，校准的过程迫使经理们向彼此证明各自决定的合理性，以此消除偏见，同时此举还可以提升员工的公平感。
“拔尖的工程师的价值相当于普通工程师的300倍”，而传统的绩效和薪酬体系都是依据等级制度而不是贡献来决定报酬的。传统的绩效管理体系犯了一个大错，他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展，评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配，发展也同样很有必要性，可以促进员工的成长与提高。如果希望员工成长，不要同时进行这两项谈话，确保发展成为你与团队成员之间不断往返的一个过程。而不是年底的一次惊喜。
如何有效传递两个信息：1不仅要告诉员工他们的表现（绩效评估），2还应该告诉他们未来如何做得更好（员工发展）？通过两次谈话完成。
内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机，引入升职或者加薪等外在动机之后，学习的意愿和能力就会关闭。德西和瑞恩总结认为，外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。
谷歌可贵之处在于不断地实践和调整，用具体的数据对比来验证改进的结果，并且尽可能的坦诚，公平，透明。这也正是我深深认同的所在。
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