有次参与一场企业校长研讨会，当时海尔大学校长提出了自己遇到的一项挑战：业务部门表示自己的骨干被圈去做领导力发展项目，一去10天半个月，回来后发现没有什么变化，怎么证明领导力得到了发展？不仅耽误时间，还影响业务，培训费用也得自己承担。
这个例子中的问题，相信很多“企业大学”、企业内部的内训部门、HR部门都遇到过类似的瓶颈和困境。这个困境说明几个问题：
第一个问题，如何证明我们工作的价值？培训人都有自己的情怀，做起来感觉非常激动，但问题在于我们如何证明它的价值？
第二个问题，大家有没有想过工作和学习之间的冲突，如果我们培训的时间和工作之间是割裂的，那么在工作强度越来越大的情况下，培训和学习的时间从哪来？
这些问题其实都在表明我们给企业创造的价值是有限的，也因此我们在向领导汇报时会说，“今年培训了多少课时、培养了多少人、在这个过程当中用了多少线上工具、用这些线上工具节省了多少差旅费用”等等。那么其他呢？投入了这么多经费，学员获得了什么？领导获得了什么？培训对组织和业务创造的价值是什么？这些灵魂拷问都是值得我们反省和思考的。
如何破内卷，如何破企业学习培训所面临的尴尬境地？我认为可以从以下几点出发：
1.静态固化到动态迭代
过去我们构建的能力模型、学习地图以及以此而构建的课程体系、内训师体系等，是基于岗位的一个静态体系，而如今我们所处的环境和业务面临的变化是极其动态的。滴滴一年内有记录的组织架构变动高达1000次以上，为什么？因为环境决定战略，环境是变动的，战略就是动态的，而动态的战略又决定了动态的组织架构调整，因此企业的岗位是非静态的，是不稳定的。于是，原有的培训体系如同沙中筑塔。静态的、固化的体系如何紧跟动态的、战略的业务变化，是未来发展中非常重要的一点，整个学习体系必须要做到动态迭代。
2.个体学习到组织学习
过去“企业大学”定位的是人才发展，但坦率的说，人才发展只是任务，而非定位。任正非说，发展自己是你自己的责任，所以你到华为大学来，是需要付费学习的。对于组织来说，特别是企业这种功利性的组织来说，很显然，组织发展才是真正的目标和价值点所在。那么站在组织发展角度，到底什么才是组织学习和组织发展？很显然，组织发展的本质是组织对环境动态变化的适应和调整的过程，组织学习就是要让这个过程更加顺畅，更加高效，这才是组织学习的真正任务。所以，未来学习和培训的发展一定是从个体学习向组织学习的方向发展。
3.能力视角到成果视角
过去整个培训发展至少有两层转化，从给予知识，到学员接收知识转化成相应能力，再到能力提升回到工作场景种达成业绩提升。这是一个很长的链条，每层转化都会面临各种转化阻碍，在这个过程中大量资源就被损耗掉了。如果换一个视角，直接从成果出发来定义学习的目的，这个问题将得到很好地解决。这个成果就是业务绩效的提升、业务的创新和变革，以及组织的发展。如何在这个过程中以终为始地去提升人的能力，这显然是未来学习发展极其重要的一个前景和方向。
4.已知学习到未知共创
身处互联网时代，当下”已知“的价值大幅下滑。当我们可以用低廉的价格听到大咖讲授的知识，那学员为什么还要到具体的物理地点来听一般讲师讲的课？这样的学习是不合理的，因为触达已知课题的时间效能非常之低。另一方面，”未知“对我们来说愈发珍贵。比如企业在这个问题上，如何进行创新和变革？这是未知的学习，没有人能给你答案，真正的答案掌握在组织奋斗过程的人的手里。关于未知的共创，我们需要全新的模式、全新的体系、全新的方法，它是极其有价值的。未来的学习一定是从已知到未知的共创。
5.场景割裂到训战结合
前面提到学员的参与度问题、工学矛盾问题，相信大家都遇到过，那未来有没有可能工作场景就是学习场景，工作问题就是学习问题，工作团队就是学习团队。我们发现现在越来越多的企业在通过这样的方式来提高组织学习的效能。在工作的过程当中，用学习去赋能工作，借势修人，提升能力。很显然这样的学习是永恒的，把培训时间和工作时间割裂的学习道路将会越走越窄。
综合以上提出的方向，企业学习价值升维是非常关键的重点问题。我们需要升维，这是毫无疑问的，通过这种价值创造的升维，来彰显我们在组织中的地位和我们对组织的贡献。
升维的核心是让学习直接创造成果。如何定义呢？
我认为至少有4项是可以做到且必须要做到的，分别是业绩的提升、创新的突破、新知的创造和组织的发展。这4项是在我们原有的人才发展基础之上需要再创造的。
要达成这样的方向和目标，有一个词非常重要和关键，就是赋能。
赋能于人，不是简单的发展人，是激活、点燃人心中原有的能量；
赋能组织，真正帮助组织实现发展；
赋能业务，拿培训和学习的方法去发展业务；
赋能生态，在生态环境中，赋能客户，赋能供应商，赋能整个产业生态链，赋能是我们未来企业学习升维的重大方向。
（来源：创课群落 ，作者：高松）
网友评论