谢良鸿：组织赋能，打造高效的组织运营机制

谢良鸿：组织赋能，打造高效的组织运营机制

作者：谢良鸿（文章已发表于人力资源杂志）

“赋能”是近年来管理领域的一个热门词汇，按照《赋能》一书的描述：“赋能”的本质是组织权力的下放，将过去集中在少数人手中的权力合理赋予基层个体，让他们在明确组织目标和坚持一些基本原则的基础上“自行其是”，以提高组织应对不确定性风险时的灵活性。

一个公司的组织运营，概括来说有人、财、务三大要素，这些要素具体体现在落实企业战略、衡量企业经营业绩、确定企业利润目标、管理日常运营等方面。做同样的业务，不同的组织在这些问题上对人、财、务会采取不同的方式，其结果也就各有不同。组织运营是企业经营活动的主要行为。组织运营是组织管理的主要方式，它通过完善企业运营机制和人的管理来实现企业效率的提升，包含企业战略、组织经营、领导力三要素。其中，企业战略是组织运营的依据和方向；组织运营是企业战略落地实施的载体；领导力在组织运营中发挥重要的激励作用。如图所示：

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组织经营三要素企业战略、组织运营和领导力的功能和作用

一、企业战略：明晰战略目标、匹配战略资源

为什么说企业战略是组织经营的第一要素？这是因为，一方面，企业战略决定了组织经营的方向。企业战略是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策。企业战略如果没有路径分析，没有科学、清晰和准确的目标，组织经营就将失去方向。

另一方面，企业战略决定了组织的结构。美国著名管理专家小艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行了研究，发现各个公司在处理经营战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到管理出了问题，企业效益下降，企业才将调整组织结构列为议事日程。组织结构改变以后，保证了经营战略的实施，企业的盈利能力才会大幅度提高。因此，钱德勒教授得出一个著名的结论：组织结构服从于企业战略。其具体体现在以下几个方面，如表所示：

组织结构服从于企业战略的具体体现

事  项组织结构服从战略的机制

稳定战略需要规范结构稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略，包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。与这种战略相对应的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。

动态战略需要动态结构随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，企业战略也必须随之进行相应的调整。组织在实施战略的过程中，若外部环境对经营十分有利，比如市场份额增加、销售额扩大、利润率提高并且在可预见的将来境况仍能保持下去，则可以采取增设相关业务部门，扩大授权等方式；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要采取压编减员，合并部门，权力集中等方式。

组合战略需要多元结构战略的组合是指一个组织在经营的过程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间和创造机遇，往往在不违背组织运营规律和总体目标要求的前提下同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模仿战略。通过“创新战略”来发现和创造新的市场机会和新产品，以增强竞争优势；通过“成本最小化战略”节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润；通过“模仿战略”在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大化。

竞争战略需要创新结构竞争战略的有效实施需要创造一些灵活、高效的组织结构，以满足在实施战略的过程中的一些特殊要求。比如现在广为流行的“虚拟组织”、“无边界组织”等，都是比较典型的样式，它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化；下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉。沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。

二、组织运营：解决现实问题，保证战略落地

如果是企业战略指明了企业要做的正确的事，那么组织运营则通过正确地做事来实现企业战略。组织运营是指合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。组织运营是企业战略落地实施的载体与重要保障。

要想保证企业战略的落地实施，首先必须认识到组织运营管理目前面临的问题。一是信息不对称、不及时。比如，成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策；套路不统一，各自为战；项目隐藏问题，不直接暴露问题。二是预见力不强，总会有一些“意想不到”的工做出现。比如，开发计划调整；方案颠覆；有缺漏项等。三是各专业行动不协调、分工协作关系不清。比如，这件事到底该谁干？事不关己、高高挂起；给自己留足时间，不管别人能不能干。四是决策反复、效率不高。比如，公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；会前讨论不充分，决策会反复决策；凡事“三拍”（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）。这些问题的核心症结是决策效率、质量不高；执行力不强、决策事项实施效果不佳；对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。

在具体的运营管理实践中，要重点协调好部门之间的关系，以使其发挥最大效能。比如应对“部门之间相互推诿”“相互扯皮”的状况，在做必要的管理动作后仍然无效的，还有很多办法可以解决问题，其中最直接有效的做法就是部门重组。哪两个部门扯皮最严重，就直接合并到一起，这样就不会再“扯皮”了。有些人认为一些“关键”部门永远不会动。其实根本没有那回事！部门与岗位职责定得再清，也不可能万无一失。何况实际工作中市场千变万化，企业业务也将随之变化。所以，对待运营管理，并非死抱“条条框框”，死磕“职责”，而更多的要靠员工对企业文化的认同，在共同价值观的指导下，发挥主观能动性，积极、灵活地履行职责。只有这样，才能确保企业战略的落地实施。

三、领导力：激励组织成员，实现组织目标

领导力的含义体现在“激励追随者达成更高目标的能力”上，其本质是影响力。影响力源于个人魅力。对领导者而言，我们可以获得组织赋予的现实的权利，但如果没有人格魅力，我们就难以拥有忠实的追随者。在组织运营中，一方面要充分发挥领导者对组织的影响作用，另一方面要充分发挥领导力的激励功能。这是企业战略落地实施的必要条件。

在组织运营实践中，领导者要充分发挥领导力的激励功能，调动员工的主动性、积极性、创造性。为此，需要创造个体目标与组织目标，包括企业战略所制定的目标，一致的管理环境；激发被领导者的工作热情，提高工作效率；满足被领导者归属、尊重和荣誉的需要；为他们创造提供进一步发展的机会。真正做到赋能组织，激励组织成员实现组织目标，锻造一支高绩效团队。

作者简介：谢良鸿，清华大学EMBA、武汉大学项目管理工程硕士，中国管理科学研究院新兴经济产业研究所客座教授，浙江大学校外教师，上海交通大学产业园区研究中心人研所研究员，培训杂志特约研究员，河北省企业家协会战略合作专家，华侨大学就业创业导师、浙江之声《职场江湖》栏目特邀嘉宾。