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商业模式的核心在于赋能，而企业存在的合理性在于赋能能力有多高。所谓赋能，指的是可以使利益相关者的能力产生倍数级的产出，一倍的能力能发挥出五倍、十倍甚至更高倍数的产出效果。
赋能能力的层级和量级越高，能为更多利益相关者、更多需求提供赋能，就有获取更高回报的合理性。
赋能的三个核心问题
第一个问题是，企业的能力有多大，也就是赋能能力的层级和量级有多高。
第二个问题是，企业能为多少利益相关者、多少需求赋能。此问题对应的商业模式进化路径是赋能范围升级，升级的路径可以有两条。
第一条路径是对同一个利益相关者，扩大其需求范围。比如，微信使用户的需求从社交需求到公众号、小程序、游戏等，未来可能为其解决一站式、闭环的需求。
第二条路径则更为重要，是扩大利益相关者的范围，从赋能企业内部员工到赋能合作伙伴，再到赋能竞争对手。
7-11就是个很典型的例子。作为一家很杰出的连锁企业，7-11为其连锁店体系打造了庞大、高效、集约的赋能体系，能够实现几万家门店统一管理；基于其背后高效的IT系统、供应链体系、顾客管理体系等，实现了对企业内部员工赋能。在这个基础上，7-11把赋能扩大到了合作伙伴，比如供应商、物流合作伙伴等，也为其提供高效的IT系统、供应链金融，甚至，一些规模化的基础设施也帮忙组织建设。比如仓库，由7-11组织供应商一起建设，并分摊其成本，也分享利润，这就实现了对合作伙伴的赋能。
此外，7-11还完成了对竞争对手的赋能。7-11最近几年的店面扩张，主要来自一项计划——店铺转换计划，就是把社区的夫妻店收编，为其更换店铺招牌，改为7-11的加盟店。由于7-11的整个零售体系效率极高，在产品规划、店面布置、物流配送、数据分析、供应体系上都具备强大的赋能能力，因此这些社区夫妻店被收编后，业绩都有了质的飞跃，而7-11也从中获得了巨大的投资回报。
第三个问题是，谁为企业自身赋能。此问题对应的商业模式进化路径是有意识地选择能提升企业自身能力层级的合作伙伴。但这个问题被很多企业，特别是中小企业所忽略。企业提升自己的能力层级和量级有两种方式：
一种是提升自己，内部积累；
另外一种是找到合作伙伴为自己赋能。
很多创业公司，会借助巨头们的力量来为自己赋能，提升自己的能力层级和能力量级。
总而言之，企业存在的合理性在于赋能，其赋能能力的层级和量级越高，能为更多利益相关者、更多需求提供赋能，就有获取更高回报的合理性。因此，商业模式升级也可以归结为两个核心动作：能力升级，广泛合作。其中，广泛合作，包括“我为别人赋能”，也包括“别人为我赋能”。
但这两个动作都不是短期之内能够完成的，都需要靠时间去积累，所以我们提倡企业长期打造两个账户：
第一个是能力账户，不断往里面储存能力，提升能力层级和量级；
第二个是情感账户，不断对核心的利益相关者（包括“我为别人赋能”及“别人为我赋能”两类）投入情感、积累情感，夯实合作基础，提升合作黏性。
商业模式的最终目标是为了实现持续盈利，而只有对这两个账户持续性地投入，把这两个核心动作做到位，才有可能实现持续盈利。
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