他:“有个问题想和你交流。”
我:“请讲。”
他:“我在一家地产公司,现在刚成为公司店长,店内有10个业务员,由于之前没干过这个职位,现在每天面临各种决策,可我发现一个问题,我有个决定或想法,自己思路也清晰,但就是很难获得其他同仁的认可。”
我:“这是你没掌握决策的程序和原则,做决策第一条就是要学会建立共识,不仅要获得团队的支持,更要获得领导的认可,你想团队成员会不会全力以赴做他们认为不可能的事情?”
他:“可能性不大!”
我:“打个比方,你现在有三个方案,目前你认为A方案是最佳选择,但在团队伙伴中只有20-30%认同,B方案在团队伙伴中有70-80%认同,C方案在团队伙伴中100%认同,但违背公司标准和要求。”
他:“这种事经常会遇到。”
我:“大部分领导直接选A方案,并且直接宣布结果,并没有及时和团队成为沟通和交流。”
他:“不是说真理永远掌握在少数人手里吗?有些方案我确定他可能会有好的结果,有时候不知道该迁就还是该坚持?”
我:“你说得没错,可能A方案的确是个优秀的方案,可如果没人执行,再好的方案不也是一张废纸吗?有一条非常确定,就是无论什么事情,凡是大家一起参与过的,都容易相信和接受,并且行动的时候更会全力以赴。”
他:“这种情况下是不是选B方案会更好?”
我:“具体策略是先从B方案开始执行,目的是获得大家的认同和支持,再想办法从B方案过渡到A方案,经过一段时间的适应后,团队成员就会慢慢接受。其实道理和原因都非常简单,就是学会转移注意力,兵法上叫以退为进。”
他:“这些看似都是很简单的道理,为什么你一讲我就明白,但自己怎么思考就是无法探底。”
我:“窗户纸很薄,但没有指头戳开,一层薄纱就会阻挡你的视野。这条在社会上很常见,比如和媳妇吵架,如果突然来了客人还会不会再吵?”
他:“当然不会。”
我:“如果客户走了,你还会不会问老婆,刚刚我们吵架到哪?现在我们接着吵。肯定不会对不对?这是一条基本原则,专业的说法叫‘转弯原理’,就是决策的时候,要学会转移注意力,不要正面强攻,先找个B切入点,再神不知鬼不觉转到A点。”
他:“真的是生活处处是智慧阿。”
我:“为什么叫‘转弯原理’其实也是一个形象的比方,你看车转弯的时候要不要减速?”
他:“当然需要。”
我:“做决策第二条叫理性感性并进,一个领导在做决策的时候,通常会参考两类信息,一类叫理性信息,主要指的是数字报表,比如今年店面业绩再增幅30%,做这个决定是鉴于去年增加25%,前年增加20%,所以今年定目标是增加30%,看似是不是非常合理?”
他:“这样说是很合理。”
我:“还有一类叫感性信息,就是直接判断,比如相比过去,团队状态是在上升还是在下滑?公司领导是众志成城还是存在内部矛盾?做决策是参照理性信息重要还是感性信息重要?”
他:“都很重要。”
我:“如果理性分析得出的数字合理,但你明显感觉到,员工状态不佳,领导协作不够,并且市场处于下滑阶段,这时设定的30%能不能达成?”
他:“会很有难度。”
我:“这时决策就要理性和感性并进,连续看过去三年数字,发现连续两年持续上升,再去感性判断,也叫原理,就是看伙伴状态、公司凝聚力、市场行情等是否和过去两年一致?”
他:“没想到决策背后还有这么多道道啊!”
我:“无论做什么,都得绝对用心,对团队各方面情况都要清晰准确的了解,记住:没调查就没发言权。比如在你的团队,如今有人媳妇生小孩,有人父母生病,还有人和老婆闹矛盾,这样的状况别说增加业绩,保持不下滑就不错了!”
他:“看来未来要带好团队,要学习的还有很多,不学习有时候真的很可怕,过去不交流,觉得自己还行,现在一交流才发现落差真大,不过看到了自己的差距,就有了努力奋斗的动力。”
我:“决策第三条叫学会张弛有度,我打个比方,生活中存在一个现象,有时候花了三个月做了一个规划,但最后发现这个规划并不成熟,就是这个决定可行性不大,很多人会觉得中途放弃没面子还挺可惜的,最后居然也硬着头皮上。”
他:“这种现象在过去的工作中很常见。”
我:“再给你打个比方,比如今天买了一个80元的花盆,结果不小心打碎了,这100元肯定是损失了,这种绝对收不回来的叫沉没成本,但沉没成本不止损失80元,还因此难过一个月,这就是更可怕的沉没成本。”
他:“这和决策有什么必然关系吗?”
我:“今天很多人拒绝承认这可怕的沉没成本,喜欢一条路坚持走到黑,好像没执行就会失落,任何一个规划一旦确立,都有50%的可能作废,也有不太完善的可能,这就需要决策有适当的弹性,并根据具体情况灵活应变。”
他:“还有一个问题,就是我制定了一个决策,是自己发布好还是由相关的人发布?”
我:“如果你是一个领导,今天你们商讨了一个奖罚制度,并没经过沟通和交流直接宣布,如果你过去一直比较严厉,团队伙伴敢不敢直接反驳?”
他:“一般不太会反驳。”
我:“如果制度不合适,队员不反驳,这就隐藏了巨大的危机。如果再改变或撤销的话,就会给团队一个印象,领导变来变去,就会直接使团队成员丧失信心、斗志和激情,一个领导如果承诺不兑现或变化太快,都是对领导权威的削弱,这都跟不会决策有关系。”
他:“这种情况怎么办较好?”
我:“比如你团队有10个成员,除了你之外,肯定还有负责的,你就把这个决策跟他商量,他听完觉得不错,你就告诉他,后面开会的时候,你来跟大家讲一下,如果是他讲的话,组员有反对意见会不会直接说?”
他:“当然会。”
我:“这时你作为最高领导人,你发现有5人同意,3人反对,4人沉默,看完是不是一目了然?如果他说完大家都通过,你就说这是他花半个月时间思考出来的,你想以后轻松点,就得随时随地给下属面子、空间和光环。”
他:“不断培养自己的心腹。”
我:“千万别抢下属的光环,否则以后最累的就是你,更致命的是团队很难壮大,记住领导有时的权威大于对错,领导者不能常错常改,就得学会一种变化的方法,即由相关人发布,你就有空间进退自如,目的是把事情做好。”
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