学习内容：
建宁三年（庚戌，公元170年）
1 春，三月三十日，日食。
2 征召段颎回京师，拜为侍中。段颎在边疆十余年，没有一天是安安心心在床上睡的，他与将士同甘共苦，所以所有人都愿意为他死战，他的大军所到之处，都能建立功勋。
【学以致用】
这一段，字少，道理大
讲的是团队管理，将道，尤其对于初创企业的领导而言，至关重要
我经历的一家公司，在17年的时候，加上三位老板也就是10个人左右，是一家初创公司，但是外部股东里面有资源型股东，还有资金型股东，公司治理结构层很完善
虽然小，但是潜力还是有的，比一般的初创公司要强
在17年中旬，因为换了一个产品，业绩做的很不错，对于小公司来讲，这是一个很重要的“起势”机会，团队都是嗷嗷的往前冲，尤其是临近年关的三个月，每天都奋战到0点打卡下班，但是没有人会抱怨
我当时对这种现象做了很多思考
为什么这些人能够奋战到这么久？这么有激情？
为什么没有人谈996？
甚至连95后的实习生都是如此？他们下午4点回学校洗澡，凌晨翻墙回去睡觉（晚上回去没有热水洗澡，只能下午先回去一趟）
我总结了几个原因：
1，有钱赚（这是主要的）
2，有目标（是去国内景点玩，还是国外景点玩，目标不一样，大家一致选择后者）
3，培训（培训内容是什么不重要，重要的是这个行为，确实是个安抚心灵最好的一个方法，“总结会议”，能够让人思维集中）
4，领导参与一起冲锋陷阵
5，领导陪着一起下班，吃夜宵，做总结
差不多也是这个意思
段颎在边疆十余年，没有一天是安安心心在床上睡的，他与将士同甘共苦，所以所有人都愿意为他死战
本以为，第二年会再接再厉，拿下更高的“山头”
但是，很明显的感觉到，这里面的一股“气”没了
为什么？
第二年，公司更要正规化一点，把公司的层级扩大，从基层，到总经理（老板岗位）中间列了5个层级
然后，总监是个“虚位”，经理做主管的事情，主管就是个摆设
老板或许以为这样可以增加他的权威，但是听不到下面的声音
下面的人也感受不到老板原来那种“同甘共苦”的感觉
这是一个极其危险的信号
换句话说，公司一旦成长的好一点，有钱一点，这些曾经在公司初创艰难的时候共同奋战过的“老兵”，是可以随时舍弃掉的
理由随便找一个（末尾淘汰10%）
这才开始打仗呢，还在“井冈山”呢，后面还有红都要经历，还有“瞩目大西南”要经历，还有更强大的看得见的，看不见的对手在呢，
但是，老板觉得这样才是“标准的”
我们知道，教员即使到了西柏坡这样的时间段，也没有离开自己的战士，他作战的办公室也是很普通的房间
我认为这就是最好的将道法则
只有这样的领导，才会有人拼命的干
这不是给钱就行的，而是给钱之外的那个道理
有这样的老大，我也愿意冲锋陷阵呐。
所以，这家公司“气候”就变了
每个人就想着下班就回家，晚上开会，加班就应付一下
搞得最后老大也感觉有心无力了，但是不知道问题出在哪里，学了很多管理课程，增加了很多管理上的成本，照样不能解决实际问题
最后呢，最后就没啥最后了...
对我们初创企业，小团队而言，最好的管理之道不是在那些东西方的各种管理方法上（西方很多管理学术名称我费了很大心思依旧记不住，没救了），就在1927-1949的这段历史当中，
最震撼的就是在“瞩目大西南”那一段，天上有飞机大炮，地上有土豪劣绅的民团，四面八方有数倍于自己的敌人，武器精良，通讯强大
而这一方的团队仅有智慧的领导层，钢铁的意志，和无与伦比的组织力
我时常在想，这些战士心里的那把“火”的纹路是怎样的
我们团队里面，谁又有这样的“火”的种子，又该如何点燃它。
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