“事前规划，考虑风险，注重投入产出比。”
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第一个逻辑是，做项目需要事前规划--凡事预则立，不预则废。
就拿我做项目的例子来说吧。我会把项目阶段都统一分为五个阶段：
1、概念阶段；2、定义阶段；3、计划阶段；4、执行阶段；5、收尾阶段。
前三个阶段为项目预案阶段，在这个阶段，要把 “模糊的事情（目的是什么？要解决什么问题？具体有哪些目标...）提前想清楚，再有针对性地拿出行动计划”。
如果自己对要做的事情只知道个大概，大脑又处于模糊状态，那肯定不清楚自己具体要做什么。
而且，这种“模糊”和“未知”，会让人产生焦虑和恐惧感，这时候不顾一切地一头扎进去，并且放任随波逐流，那基本都到不了目的地。
所以，做事情要提前做好预案，“把模糊的事情想清楚”是关键，这值得我花更多时间！
那这个逻辑能给我什么样的启发呢？
我的想法是，做事先要在头脑中构思，即智力上的第一次创造，然后付诸实践，即完成体力上的第二次创造。
如果不能把工作生活中的一个个大问题，通过脑力把它们思考清楚，拆解成一个个小任务，那么这些问题就一直会停留模糊的概念阶段，不能解决也无法解决。
所以，我总结了一句话：“不要以行动上的努力掩饰思考上的懒惰”。
意思是说，面对自己的人生，需要先把心静下来，舍得投入时间去深度思考，运用脑力进行“创造”后，再落实到行动上，去完成实施。
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第二个逻辑是，做项目肯定要考虑风险。
因为，这世界上万事万物的发展，都会受到概率的影响。
比如，天气预报会说明天下雨的概率是 90%，而不会绝对地讲明天肯定下雨。
又比如，我去抄那些获得成功的人的作业，但即使模仿得一模一样，也不能保证我百分之百成功。
还比如，你上周刚解决一个难题，这周又碰到了同样的问题，于是你不假思索地采取了同一个行动，但结果可能就完全不一样。
这个逻辑又能给我什么样的启发呢？
对我的启发是，对于重大的决策，要有安全思维与底线思维：
即使再安全的系统，如果没有预留冗余，也有可能会导致无法挽回的巨大损失。
如果一个小概率事件的发生就会导致极其危险的结果，那就需要有一个备用方案来避免它。
有时候甚至需要预先想象失败，“事前验尸”，思考可能导致错误起点的原因，以预见一些潜在的问题，在事情开始前就要想办法规避它们。
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第三个逻辑是，项目需要考虑“投入产出比”，没有短期收益或者长期效益的项目，不值得做。
就比如，衡量一个产品项目做得好不好的标准，
不是这个产品上投入了多少时间，经历了多少困难，付出了多少努力，做了哪些牺牲，
而是项目最终的质量目标是否完成，成本控制得怎么样，以及最终创造了多少利润。
如果一名项目经理，兑现不了收益。那么，项目就是失败的。
这个逻辑还能给我什么样的启发呢？
我的看法是，要学会利益分析法去看待问题。
比如，平时我做项目，第一步一定是分析项目的利益方：谁是项目发起人、谁是项目出资方、谁是客户、谁是供应商...
因为只有识别清楚了利益方，并与各个利益方形成良好的沟通与反馈，才能保证项目的顺利进行，最大限度地满足他们的期望。
同样，在一个商业组织里，每一个决策下来，也都要理解清楚这个决策符合谁的利益，会伤害谁的利益。
因为，利益受损的那一方，一定会有所反弹，如果处理不当，他们甚至会形成一个利益共同体，来对抗决策的执行。
就好像，最近我在执行公司某个“管理决议”的过程中，就碰到了这样的问题。
很多人觉得这个决策就是要“革他们的命”，一旦感觉到自己的利益受到了“威胁”，他们会不约而同地站出来反对 。
而且，他们往往会用一套说法来掩盖自己真实的目的。
如果我没有理解到背后的利益关系，只知道从“道理”和“技术”上下功夫，那我永远无法解决这个难题。
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最后，总结一下以上三个核心逻辑：
首先，事前规划的逻辑启发我：做事先提前做好预案，“把模糊的事情想清楚”是关键，这值得我花更多时间！
其次，考虑风险的逻辑启发我：对于重大的决策，要有安全思维与底线思维，思考可能导致错误起点的原因，以预见一些潜在的问题，在事情开始前就要想办法规避它们。
最后，注重收益的逻辑启发我：关注最终成果和效益。在做决策时，不仅要关注过程中的付出，更要关注最终的结果。学会从利益分析法的角度去看待问题，理解各方的利益关系，才能让自己更好地把控住目标。
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