大家好, 我是Wade, 一个思想上桀骜不驯，喜欢剑走偏锋的门徒。我未曾想过有天我会以一个外贸人的身份跟大家分享自己的一些经验和感悟。
在我过往对自己的认知中 ，我从不属于也不适合做个销售。沉闷，孤傲，喜欢待在安静角落，一手咖啡，一手捧着乔治.艾略特的《米德尔马契》，或者一念之间背起行囊踏上苏格兰高地享受诗和远方更适合我这个伪文青。但命运最终鬼使神差的将我拉扯到曾经抗拒的销售世界，并且一眨眼已经7年时间。
从2015年开始，我们将拜访作为了我们进行市场开发的重要手段，当时的目的是：
1. 有效推进客情关系，通过高效的价值传递让客户从繁杂的供应商体系抽离，对我们有立体的印象。
2. 从市场和最终用户出发，探求更多需求和痛点，印证过往信息的准确性和真实性
3. 建立起足够合理的销售网络，覆盖到供应链的各个层级，发现竞争对手忽视的边缘地带
4. 主动出击，弱侧突破，让客户看到我们和竞争者有不同角度的对比
5. 回归到商业本质，摒除内外贸的束缚
近几年，“拜访”这个话题似乎很热门，除了老客户的拜访，还有新客户的陌拜。我们门徒的Vera已经在基础课《解锁海外客户拜访的正确姿势》里做了精彩的解答。但坊间对它的误解也很多，今天我重点来讲我对新客户拜访的解读。
一
拜访的真相和风险
(1+1>2或1+1=0)
不断听到有人说“实地拜访”是最直接有效的方式，其实我并不认同这个观点。原因是他们将行为模式当成了解决模式。
从传播学角度来说，跟客户面对面会谈确实比起冷冰冰的邮件和看不到脸的电话沟通更立体，但这个结论的前提是，你的拜访沟通必须足够有深度和精准，能递进地解决客户需要解决的问题，而不是在浅层的产品性能和参数层面打转，不然和发邮件有何区别呢？
毕竟耗费大量人力、财力跑到国外，不是为了介绍产品的吧？What？拜访这等好事还能有什么风险？
是的，你没听错。我听到不少人跟我说：真羡慕你们公司可以有机会经常到国外拜访客户，但我想说的是你可能只看到了好的一面，却忽略了它的风险。
为什么这么说？相对于传统的邮件和电话，拜访更加开放，对问题的层次更广，所以当拜访者的临场应变能力和准备不足以应对客户的考验时，缺点会被无限放大。
因为有“期望”这个魔鬼在作怪。当我们隔着屏幕对我们的拜访客户做“客户画像”时，对面的客户大人其实通过我们初步的交流已经在对我们画像了。
假如在他的心理预期中，你应该是林志玲，而你的表现却是贾玲时，客户此刻内心的OS大概就会是：“我靠，网站写得这么牛逼，邮件平时看起来专业，怎么现在这副德行，你们到底隐瞒了我多少东西，十有八九靠不住”。
讲到这，你应该明白我说什么了吧。所以，不要过度包装自己，演戏也得有演技。
二
如何约访及背后的逻辑
如何提高客户的约访率这是很多人的疑问。很多销售刚跟客户建立联系，就急不可待的想约见客户，拿起电话就说：“你好，我是XX,来自中国的XX公司，我司做XX产品，我看到贵司网站有我们的产品，想跟你见面洽谈合作可以吗？”这个对话很熟悉吧？
当你拿产品去碰客户的时候，你的死亡率几乎是100%。在现如今供大于求的时代，客户缺的不是能做你们产品的供应商，而是能帮他解决问题的合作伙伴。
让我们先来理清下客户愿意见你的原因：当客户，特别是大客户，愿意接受一个供应商的拜访预约时，很大程度上是你过往传递的的价值让他对你有了初步的信任，并且某种现状需要改变，如同雷神说到的“No pain, No change”。
这种亟需改变的现状，很有可能是客户现有供应商的能力无法满足他们的需求，或者是现有供应商合作出了问题，他们需要寻找替代的供应商。因此，对方接受你的拜访主要是想进一步验证你的能力，以及建立更深层次的信任。
要知道，相对于直接不回邮件或者是电话拒绝你这种简单操作来说，买家接待你显然需要付出更大的时间成本、机会成本和沉没成本，所以筛选供应商对于他们来说是慎之又慎。
所以，我的观点是：不要想着有什么“短、平、快”的预约捷径可走，也不要指望用低质量动作就能预约到客户，用做内容营销的态度传递足够的价值，建立信任，再以解决客户问题的姿态适时地邀约客户，你的成功率会高很多。
三
一个“3W1H”的评估方法
那么，究竟客户愿意见我们的概率有多大？我们又能否传递出足够的价值，去帮助客户解决问题呢？这个时候到底适不适合去拜访客户呢？
这就需要我们先做一个客户拜访计划。而计划中，我们经常用这个3W1H的方法来推演，寻找答案。
1. WHAT
客户公司现在的经营状况存在什么问题，供应端、竞争对手、客户的客户？
2. WHY
出现这个问题的真正原因是什么, 我们的出现之于客户的意义和价值是什么？
3. WHEN
现在是出击的合适时机吗？一定要现在不可吗？根据是什么？否则会有什么重大影响?
4. HOW
我们的拜访准备如何解决他们的问题，推动下一步进程？
四
谋定而后动，带“礼”上门
对于一次重大的拜访来说，准备工作永远是非常重要的一环，可以让我们尽可能减少突发事件带来的冲击。
我将准备工作大体划分为自我准备和客户调查。
1
自我准备
对销售来说，任何时候都必须要将自己塑造成一个行家，不管是在成熟的已经有合作客户的市场，还是在准备开拓的市场。一个抱着学习心态的供应商是永远没有谈判话语权的，买家是叫你来解决问题的，不是让你来学习和交流的。就算买家愿意给你机会去学习和交流，那也是后续的事情了，初次拜访时我们想都不要想。
2
客户调查
客户调查应紧紧地围绕客户的业务、客户的竞争对手、客户的客户三个点展开，一手供应端，一手市场端。客户的背景信息基本包含客户的历史、类型、规模、销售渠道、产品线、目前的供应商情况、销售额、财务状况等。
更重要的是，我们要明确拜访本次拜访的目的是什么，流程如何设置，如何为下次拜访铺垫，如何解决客户的问题，不然很容易会在现场被客户打乱节奏，最后什么都没谈成就结束了。
五
一个拜访开发案例
（一年三进瑞典，我们做了什么？）
1. 案例背景
2015年3月，我们将目标锁定在了北欧市场，而其中瑞典是当中的龙头老大，零售业非常发达，辐射其他北欧4国，除了大名鼎鼎的Ikea和H&M，还有其他国人不是很熟悉的商超。
连锁商超A客户，虽然在国际上不是家喻户晓，但在瑞典也算排得上号。而且，我们在其官网新闻中得知，A客户有明确的规划，即将着手对中东欧进行市场扩张。这也意味着，A客户必然需要进行产品乃至营销的本地化，来满足当地消费者的需求。
而我们在中东欧这几个市场已经有成熟的操作经验，无论是消费者偏好、市场需求，还是产品开发，对我们来说都已经驾轻就熟。所以，对于A客户的开发，这是我们的第一张牌。
而第二张牌，我的设想是虽然我们过往没有瑞典市场的操作经验，但我们也要在客户面前呈现出一个行家形象，表明对该市场已经有了一定程度的了解和把握，否则我们很难撼动原有供应商的位置。
2. 客户调研
通过官网和和其他网络工具，我们对A公司的背景做了调查分析，具体涉及到他的零售类型、产品线分布，产品特点，财务报表，商业信誉，现有供应商是谁，等等。
我们发现，客户目前主要供应商是B和C两家，B规模中等，质量还可以，但产品开发较弱，工厂本身产品单一；C规模与我们差不多，产品类目多，产品开发能力跟我们差不多，但质量和市场能力不如我们。
A公司的国内竞争对手是D公司，两者定位相似，门店规模数量接近，但在我们品类上的销售量却比A公司高了10%。什么原因呢？
我们在A的网站上发现，A公司的产品和D相比，外观设计太落伍了，基本上都是一年前流行的款式，而且出于成本考虑，产品降低了工艺难度，也影响产品的寿命及功能，给消费者带来使用上的影响。
3. 一进瑞典（实地调研）
所以，我决定先行去瑞典探路，来验证A公司门店在卖的到底是不是真的只有这些产品，还是只是因为网站更新延迟了（因为我们经常发现，在合作零售商的网站找不到我们一直在出货的产品）。
其次，去瑞典探路还可以对我们行业乃至对北欧的整个行情做一个充分的了解，毕竟我不能完全单凭网络的数据就对一个市场做出重要判断，我担心会一叶障目。
所以1个月后，我出发去了瑞典，先后走访了A公司和D公司所在城市的门店，其中包括斯德哥尔摩，哥德堡还有哈穆斯塔德等城市，对门店的位置、摆放的布置、促销和产品的分布以及价格、销售情况做了一些记录，还对一些店员和消费者进行了简单的询问并做了记录。
最终实地调查的结果其实跟我原先预判的差不多，于是我决定分别买两家的一些样品，把它们带回国内，看能否在产品VE上做些文章，顺带做物理和化学测试。
4. 产品开发
回国后，我们开始着手进行产品的开发工作。经技术部鉴定，我们的产品上在外观工艺上确实有要改动空间。从瑞典买回来的样品经过测试后，我们也知道了客户产品涂层的种类和特性，于是我便安排技术部和打样室按照我们提供的几个方案做一个系列的样品出来。
由于我们只需要对产品进行小部分改良，所以其实前期我们并不需要投入很大的成本。这是我为拜访准备的Plan B方案，就算客户对我们的改良不满意，我们的产品开发也足以证明我们在产品整体规划方面的能力和市场灵敏度。
5. 客户开发
产品准备好了，那么接下来，我们就正式进入开发客户的阶段了。
通过Linkedin和Facebook，我们得知A公司负责采购的副总裁是Larson，而采购经理是Jorgenson：
副总裁Larson，是毕业于帝国理工大学的高材生，有多家500强零售业的经验，理工男，逻辑性强，利物浦俱乐部的死忠粉，刚从另一家瑞典零售巨头跳槽过来。对于他来说，此时正是他向董事会建功立业的好时候。
采购经理Jorgenson，毕业于瑞典哥德堡大学，教育研究专业，喜欢户外探险。
很快地，我们查到了他们的邮箱，并给Larson发了开发信。在邮件的内容里，我们阐述了A公司在我们品类上的问题，以及D公司对他们的竞争威胁。然而3天后，我们依然没有收到回复。于是我便打通他的公司电话，直接给他简单地说明一下情况。
结果Larson说，他并没有收到邮件。所以，我又重新给他发了一次。就在当天，他就回复我们说，他对我们的建议很有兴趣，问我们能不能报下他们现有产品的价格，顺便发验厂认证以及测试资料给Jorgenson，并且把邮件抄送给了Jorgenson。
但是我推断，他让我们报价的目的，是想用我们的价格来压原有供应商，因此在这个阶段报价，其实是毫无意义。
虽然Larson对我们有兴趣，但还没痛到迫切改变的时候，对我们的产品也并未形成采购需求，所以他关注的焦点还是在价格上。而一旦我们报了价，我们的价格跟他们的现有供应商相比，是完全没有竞争优势的。所以，我们的目标应该锁定在产品的价值上，进行差异化竞争。
因此我并没有给Larson推荐产品和报价，而是给他建议：①.这款产品现在在市场上的生命周期和竞争力有限，②.你们在品类设计和规划上其实还有可以改良的空间。但当时他并没有很在意我的话，而我也一点都不着急。
在之后的4个月时间里，我不间断地给Larson发一些原材料、纸箱、新技术和市场趋势等信息。而且我大胆预测，不久后Jorgenson应该会主动来找我，因为这款产品的工艺缺陷暴露周期即将到来，消费者陆续反馈的留言都一一证实了我的观点。
我想Larson肯定会第一时间委派Jorgenson要求现有供应商解决善后的。但据我对他们现有供应商的了解，他们反馈速度慢，解决能力又低，对这些问题的解决肯定不能让Larson满意。
更何况，作为一位资深的买手，此时Larson也肯定已经意识到这不仅仅是产品品质的问题，他可以选择不马上去解决，但他一定会马上着手寻找备选方案，因为市场不会给他太多的时间。
总之，此刻的A公司已经骑虎难下了，而之后的产品迭代也是势在必行。这也意味着，我们的机会到了。加上这时消费者的反馈已经侧面证实了我们的市场触觉和竞争实力，因此我有6成把握 Larson会主动再联系我。
果不其然，2个月后，Larson问我们在产品开发上的一些方案能不能再探讨下。我立马反映到这是一个难得的机会，一定要牢牢把握住。于是我便自然顺水推舟跟他说：没问题，我准备一个月后和团队一起来拜访你们，大家一起详细探讨解决问题。Larson同意了。
6. 二进瑞典（客户拜访）
临出发前一天，我们又将会议流程发给客户确认，以便我们把控预演的流程。
就这样，我和老板、技术、业务一行4人又踏上了瑞典之路，不同的是，此时我们准备更加充分了。我们的布局是，由我来做业务主谈，老板则负责全程观察，以及跟对方谈及战略方面的话题。
会面后，在双方简单地介绍过人员和公司情况后，我们进入了正题。我们着重问了客户未来在我们品类上的投入预算和规划，现有供应端的难点在哪里，需要什么样的支持和配合，产品定位、目标和规划是什么。
而Larson着重问了我们公司的战略规划是什么，对于瑞典的零售业和竞争态势是如何看待，以及有什么切实可行的方案……等等。
对于一个理工男来说，有逻辑的数据呈现才是王道。所以，我们呈现出对瑞典零售业过去5年做的数据分析，对比了竞争对手D公司去年的财报表现，最后展示出我们的产品规划，和协助A的差异化竞争方案，说明做这个方案的根据以及收益点在哪里。更重要的是，我们可以在产品营销和陈列上免费提供我们的建议。
听到这里，一向不苟言笑的Larson 眼神专注，并且在做记录，我知道我们有戏了。
接下来，双方团队里的其他人对我们带来的产品进行了探讨，基本确定了我们原先开发的款式，只需要对一些局部做一点修改。至于价格、付款方式等商务条款层面，由于我们已经占有足够的主动权，所以老板只是象征性地做了一点无关痛痒的让步，算是给这位先生献礼吧。
到此为止，我们算是基本敲定了接下来的合作。会后我对Larson说了一句：“Mr. Larson, you will never walk alone”，作为利物浦队的死忠粉，他自然对我这句一语双关的话心知肚明，笑了。
回国后，我们立即着手按照会议决议进行产品的调整、测试、验厂和最终生产。产品上市两个月后，销售表现也不错。至此，双方的磨合已完成，我方的能力也被证实符合对方的预期。
7. 三进瑞典（深度合作）
产品进入市场后，我们一直都有与客户保持对话，并持续关注客户的销售动态和消费者对产品的反馈。
终于，在16年2月份，客人跟我们说要求返单并想增加一些数量，于是我便趁机跟客户提议：
① 考虑到贵司的利益，我们可以帮你缩短交期，以应对现有的销售速度。
② 我们希望在一个月后再度拜访，意图是在产品真正进入市场一段周期后，从客户那得到更多的反馈和建议，并且验证半年来市场发生了什么变化，以便探讨展开更深入的合作。
为此，我们在16年的3月份，第三次进入瑞典对A公司进行拜访。这一次，因为有了之前实质性的市场销售数据和合作信任基础，客户确定了一张比试单数量大3倍的订单，并初步敲定了一个年采购量近80万美金
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