【小结】晚上一个活动的记录，看完后反而对这种商业业态产生了怀疑，主要包括：
1、核心竞争力到底是什么，是供应链还是网点，没说清楚
2、O2O的理解是利用线上交易+线下展示，提高效率降低成本。所以目前的整个系统不会有冲突吗？腾讯入股能补哪一块？
3、快速铺开，不管是否合伙制，管理体系能支撑吗？介绍里面没看到
所以，当这个是一个普及文看，不受煽动。
1、永辉超市简介
1.1公司简介
公司创办于2001年，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司的经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。公司以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引大量客流量，从而带动服装、日用品等其他产品的销售。公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。
永辉目前已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，目前在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁、云南等19个省市已发展超580家连锁超市，经营面积超过500万平方米，位居2016年中国连锁百强企业10强、中国快速消费品连锁百强5强。
未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，着力建设“家门口的永辉”、“新鲜的永辉”、“放心的永辉”，并以“绿色永辉”、“科技永辉”、“人文永辉”为目标，力争发展成为三千级（一千家门店、一千亿销售额、千亿市值企业，其中千亿市值企业已经实现）全国性连锁生鲜超市，成为中国商业连锁企业巨头。
1.2 创始人简介
1.2.1董事长张轩松先生
张轩松先生1971年10月出生，福建省福州市闽侯县人，曾经当过兵。张轩松高中还未毕业便主动弃学，投入商海，1990年开始经商，1995年进入超市行业。
1990年，高中还未毕业的张轩松主动弃学，投入商海。张轩松的第一份事业是做啤酒代理、批发。当时，福州啤酒批发市场还没有成形，与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送货上门、服务到家”的口号，就这样，他在啤酒批发市场站稳了脚跟。
1995年12月张轩松开始把目光瞄准零售业，当时超市业态在福州刚刚兴起，张轩松分析了市场形势，根据他5年从商积累的经验，他判断超市业比传统的食杂店不仅理念先进得多，而且经营的品种也多得多，肯定将成为一个流行业态。1995年12月，张轩松创办了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市。
1998年底，张轩松退出啤酒行业，开始了他专业的超市经营。2001年3月，福州首家“农改超”超市———福州永辉屏西生鲜超市开业，率先开创了“生鲜食品超市”这种全新业态经营农贸超市的模式。这是永辉真正崛起的开始。同年4月，张轩松创办成立了福州永辉超市有限公司。永辉的目标市场定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，商品定位以农副商品为主。张轩松创造性地摈弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。
1.2.2副董事长张轩宁先生
张轩宁先生出生于1970年，身为福建永辉集团的副董事长。
张轩宁原来从事啤酒批发零售，后同张轩松一起创业，但张轩宁十分低调，是一个对社交不感兴趣，更乐于埋头干事的人。张轩宁曾对记者说，他是给福建永辉集团董事长、他的弟弟张轩松“打工的”。
2、永辉超市业态简析
2.1四种超市业态
永辉旗下目前有4种超市业态，分别是传统的红标店、Bravo YH绿标店、超级物种店和永辉生活馆。未来红标店将逐步升级为Bravo绿标店，生活馆是永辉会员体验店和优选店的升级版。
2.1.1红标店
红标店是在永辉超市“农改超”基础上发展起来的，属于普通门店，物品价格较低，布局相对传统。目前，永辉正在着手将红标店改造升级为绿标店。
2.1.2 绿标店
永辉绿标店的品牌实际为“Bravo YH”，Bravo为意大利语很棒的意思。“Bravo YH”第一家门店于2010年在重庆开业，与永辉超市以往红色的外观相比，“Bravo YH”装修风格以绿色和灰色为主，在商品结构和服务上定位相对高端。Bravo精致超市与普通永辉超市相比，人力资源管理、商品、设计布局、客群均不同。行业竞争可以对标参考华润Ole’精品超市。
与绿标店伴生的还有麦子工坊、鲑鱼工坊等店铺，提供购物、餐饮一体化体验。此外，在结算环节，永辉还提供自助结算服务，可以省去部分排队时间，降低人力成本。
2.1.3 超级物种
2017年初，永辉超市的最新业态超级物种首店温泉店在福州开业，这家店将超市与餐饮的融合发挥到了极致，500平米的空间不仅销售商品，融合了永辉目前孵化的鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆等8个产物。
灯光下体型硕大、营养丰富的波士顿龙虾、帝王蟹、面包蟹、虾菇、生蚝、鲍鱼、贝类等海洋美味不一而足。明亮的环境给顾客一种安全和鲜活海产品的价值感。
这里的LED射灯灯光集中照射在商品上，均匀度、表现力非常恰当。商品的新鲜度直接推送到顾客眼帘中。红色灯笼释放了浓郁的节日氛围，黑色的导轨射灯隐藏在深色的天花板里并不起眼，但鲑鱼工坊的招牌和商品的鲜活度却印在了顾客心里。合适的照度完全燃起顾客购买欲望。“鲜活三文鱼料理，足料够 爽”。鱼肉做刺身、鱼皮拿去炸、鱼骨熬汤、鱼头烤制、边角料做三文鱼丸。一条三文鱼每个部位都用了起来。“零损耗”就是这样炼成的。
首店开业之后，超级物种开始进行一系列的迭代升级。
升级一：新增择物工坊和超级外卖
5月1日开业的万象城店是超级物种迭代升级后的二代首店，同时该店新增了择物工坊和超级外卖两大新的物种。据了解，择物工坊是集合了朴坊具有代表性和舒适性的产品;超级外卖是为万象生活城店周边3公里范围内的消费者提供外送服务。
升级二：加码自有品牌
除了新增两大新物种外，万象城店还引进了自有品牌。据了解，首批开发的“超级物种”自有品牌共24支单品，其中鲑鱼OEM有12支商品，盒牛OEM有6支商品，波龙OEM有6支商品。超级物种APP也与门店实现同步，顾客也可以通过APP进行下单购买。
升级三：“超级物种+绿标店”双业态
3月初，有报道称，永辉超级物种将进入北京，首店选在鲁谷店。该店将是首家与永辉绿标店共享客流和位置的超级物种，而未来这种与绿标店共享位置的超级物种大概占比在20%。
升级四：“超级物种+BravoYH”双业态
7月21日开业的南京秦淮店不仅是超级物种在南京开设的首家门店，而且该店与原有的Bravo永辉茂业天地店一起，组成全国首家“超级物种+Bravo永辉”双业态门店。
此外，该店还新增了手工包坊。据了解，手工包坊是永辉旗下餐饮品牌，致力于打造包子口味的极致，除了招牌产品手工包点外，还售有老麻抄手、手工面食、现磨豆浆、粥品等美食。
据了解，超级物种春节前至少达到50家。目前最好的店单日销售额高峰时达60万元以上，日均客流量达6000-7000人，客单价在90-150元之间。可能总体上因为规模效应还没有出来，导致暂时的亏损，但现阶段重心在于探索模式，而不是收入和利润贡献。
2.1.4 永辉生活馆
永辉生活馆作为永辉超市24小时营业的社区门店，是会员店和优选店的升级版，经营商品1000支SKU左右，属于永辉会员店体系下的“紧凑型”门店，生鲜依然占据了近一半的经营面积。永辉生活馆深入社区、商务区和商业区，以生鲜、日常用品和服务满足消费者生活80%的需求，以小体量、1公里一家店的密集布点形式快速扩张。
除过线下的直接销售，永辉还通过京东到家、饿了么、永辉生活APP提供O2O服务，用户在手机端下单，即可在半小时内或次日收到所购买的商品。
在商业模式上，永辉生活开放内部加盟，目前已有上海、福州两地的不夜城店、新村店、软件园店、国顺东路店、迎春路店完成内加盟签约。据知情人士透露，永辉生活加盟策略为“盈利一家，加盟一家，未来将逐步开放”。
“内加盟”是指永辉生活针对业绩达到一定标准的小店合伙人成员，开放内加盟指标，由永辉生活总部与合伙人团队进行双向选择。随后，永辉生活内加盟门店将会以创业合伙人共同投资、合伙创业的模式经营，合伙人以门店利润的70%分红作为全部收入。
确立加盟意向后，加盟团队仅负责门店经营，由永辉生活团队执行统一管理，而供应链支持、运营标准、营销策略、APP运营等板块则由永辉云创平台提供支持。同时，该加盟团队将脱离永辉员工身份，永辉内部将其形象比喻为“拎包加盟，自负盈亏”。
永辉生活在2017年9月27日开出100家门店，半年内使门店数完成两倍增长。本月30日，第200家永辉生活福州达道路店即将落地，开店增速进一步提升。
据永辉生活表示，在2018年，永辉生活将以1天开设1家门店提速至一天开设3家门店，也就是1000家新店。按照永辉计划，永辉生活未来将进驻2600座城市，其中核心城市中每500米就要有一家永辉生活门店。
有零售高管分析称，“永辉生活总体处于战略亏损阶段，但其母公司永辉云创有今日资本投资，如今又有腾讯加入，可以说不差钱。它们如果持续大规模投入，迅速圈占市场，并依托于永辉超市的供应链资源与合伙人体系，就其模式本身来看，未来逐步跑通，实现整体盈利的可能性较大。”
2.2供应链管理
2.2.1 采购管理
永辉除生鲜外还经营食品用品和服装，三个品类都有特定的采购模式，在此重点介绍生鲜商品的采购模式。生鲜商品的采购模式是全国性统采和区域直采，包含四种采购渠道：基地采购、当地采购、远程采购和批发市场采购。永辉生鲜事业部是专业负责生鲜采购的主体，下设管理部、采购部、食品加工部和研发中心等四大部门，特别值得一提的是研发中心。研发中心主要通过分析比较全国各不同农产品产区的生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定具体的采购渠道和品种，然后将分析结果传达给采购部和管理部，由采购部根据研发中心的结果进行相关采购工作，此外研发中心还负责生鲜商品销售模式的开发，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。研发中心的员工均是经验丰富的生鲜买手，掌握全国各地区的生鲜产品的价格、生长周期、产品质量等，充分了解哪个季节在全国哪个产区生产的哪类生鲜商品的质量和价格更符合公司的采购要求。
永辉生鲜的全国性统采和区域直采体系，加上生鲜研发中心对全国各地农产品的深入研究，最大限度的减少了“产地—门店—顾客”的生鲜产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，保持了生鲜产品的色香味和低价优势。
2.2.2 配送管理
永辉全国物流中心采用“以服务门店为核心，整体成本最优”的管理模式，力争让每一个DC 都成为“高素质、高效率、高质量”的配送中心。永辉上市后加大了对物流中心的建设投入，到2014 年底共有9 个主要配送中心，配送面积约25 万平米，年配送能力约315 亿。
2.2.3 供应链升级
永辉前十几年发展的成功，买手文化功不可没。当永辉处于弱小阶段时，大型优质供应商不愿意与永辉合作，再加上信息技术不发达，与供应商信息沟通存在障碍，所以只能依靠专业的买手分析全国商品，同各个供应商谈判，再把货保质保量地送到门店，但是当永辉发展壮大后，大型供应商愿意主动与永辉合作，信息技术的提升也使同供应商的沟通更加顺畅，所以买手时代逐渐过去，取而代之的是建立高效的供应链体系，优化流程，增强信息透明度。继2014 年与牛奶国际达成战略合作后，永辉从2015 年开始供应链全面升级，大步向全球垂直供应链迈进。
通过在全球供应链上的一系列布局，永辉不仅获得了世界各地的优质商品，更为重要的是强大的供应链体系使永辉业务延升到B 端，转型成为食品供应链公司。彩食鲜项目是永辉转型食品供应链的主要载体，被定义为生鲜食材供应的生产商及平台服务商，永辉超市、B 端零售商、企事业单位食堂以及线上平台是其主要销售渠道。此外，彩食鲜可以大幅提升农产品标准化、精细化和品牌化，从而有助于提升生鲜毛利率，彩食鲜业务成熟后能为永辉开辟新的盈利点。
永辉通过蜀海供应链、达曼国际、彩食鲜等供应链体系，逐渐搭建起一个可对第三方企业开放的供应链平台，这种供应链战略有助于其转型为平台式、共享式企业，在新零售竞争中占据制高点。
永辉在2017 年形成了云超、云创、云商和云金四大板块，云超指以红标店与绿标店为主的传统超市业态，云创是创新业态、孵化项目的平台，云商指以彩食鲜平台为主的B端业务，云金指金融业务，四大板块协同运转，永辉的产业链布局和商业生态进一步完善，告别过去单一经营业态的局面，盈利点不断增加，综合毛利率有望进一步提升。
2.3.1云超方面
业态不断迭代升级，目前包含4种业态——红标店、绿标店、生活馆（优选店、会员店的升级版）和超级物种店。2017 年永辉店面迭代速度加速升级，全面推进红标升绿标，2017 年上半年绿标店增至52 家，占店面总数的24%，营业收入达到31.3 亿，同比增长11.6%，坪效为每平米2,103 元，高于红标店的1,954 元/㎡。到2016 年Bravo 精致超市共有26 家，营业收入超过30 亿。融合“餐饮+超市”的全新业态超级物种汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆等多种永辉孵化的最新物种，给顾客带来极致的消费体验。
2.3.2 云创方面
永辉云创于2015 年成立，是创新业态、孵化新物种的主要载体，以应对激瞬息万变的新零售环境。2016 年7 月底，永辉云创的注册资本增资到6 亿元，同时设立单项投资金额在500 万元以下的创新种子基金。2016 年9 月以合伙人代持股方式调整了股本结构。2017 年今日资本注资，战略地位进一步上升，先后入股达曼，孵化超级物种、打造云创生活、链接优空间等项目。永辉云创所孵化的项目将以不同的组合方式出现在超级物种、会员店、bravo 精标店等业态中。永辉云创采用“合伙人”、“赛马制”，核心管理层实行持股合伙方案，核心团队是12 位联合创始人与战略合伙人组成，再由他们规划新公司业务和人员架构，其次每位合伙人可以再度组建子公司。永辉云创这一制度可以充分激发团队源动力以及自我迭代升级能力。
2.3.3 云商方面
永辉将探索B2B2C 的加盟商业新模式并建设“彩食鲜”中央大厨房，把控供应链上游，同时将业务拓展端B 端业务。
2.3.4 云金方面
集齐保理、银行、小贷三块金融牌照，全面布局供应链金融。2015 年成立永辉青禾，2017 年 1 月战略投资华通银行，2017 年3 月永辉小贷获批，由此永辉在供应链金融布局上取得重大进展。涉足供应链金融将助力永辉打通全产业链、构建“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。
2.4 永辉超级物种浅析
为什么要推出超级物种呢?永辉董事会秘书张经仪表示：“而今商品极大丰富了，消费模式已经是消费者主导了。顾客可以到线上购物，可以到其他店购物，甚至可以去国外购物。选择权多了，服务就重要了，特别是对于中高端的用户——如果你的服务不好，失去的不仅仅是一个用户，而有可能是他的整个朋友圈”。
在张经仪看来，不论你愿不愿意接受，改革是一个必选项。这种未来超市+餐饮的全新业态是互联网化和全球化的结果，是体验消费发展的必然选择，而永辉在全球商品供应链优势和生鲜管控的水平则使其业态蝶变成为必然。
从获客的角度来看，这种业态给永辉带来了新客户，尤其是具有消费能力的年轻用户、线上用户。这是超级物种目前最有价值的地方。超级物种和盒马鲜生一样自带IP，一旦有了圈粉功能，加速扩张和转化率就有了进一步实现的可能。比如获得了线上用户数据，就可以提供从永辉本身供应链的商品中为用户精选商品，这一点超级物种要优于盒马鲜生。
盒马鲜生的优势在线上数据。超级物种的优势在供应链，但没有线上流量依然是超级物种的短板，数据赋能不是说实现就能实现的，盒马复制了一个超级物种F2，而超级物种难以复制盒马。扳回的希望：超级物种小而美，复制块，腾讯入局线上导流+资本支持。
盒马鲜生采用重资产模式，经营面积通常为4000到10000平方米，北京首店经营面积更是高达一万平方米。盒马鲜生的候毅曾指出“经历一年半的精细打磨，盒马模式已经基本定型，我们目前正在‘舍命狂奔’，集中精力开店，要迅速在区域市场做到第一。”但是上一个自称舍命狂奔的互联企业叫乐视。
未来超级物种将加快线下店面开设，2018年春节前至少达到50家。同时，加强与腾讯等企业的合作，打通线上数据，快速引导线上流量到线下。
2.5 永辉生活馆浅析
随着用户消费习惯的改变，大卖场模式已经不合时宜，目前大多数商超都在追求“小而美”，便利店概念更是受到行业追捧。
以华北区域商超巨头物美为例，其新签的门店面积都在明显缩小，不过，销售额却并未随之减低。有媒体援引数据称，物美管庄店面积减小60%，但销售却增加了6%，海淀中关村店面积减小20%，销售额也同期上涨7%。
我们回过头去看坪效，会发现永辉坪效最高的业态其实不是绿标店的精品超市，而是社区店，2016年年报里达到了2243元每平米，但是同比2015年略有下降，2015年是2308元每平米。那么为什么社区店的坪效要高过卖场，大卖场，甚至是单价更高的精品超市呢？
我们从711的策略可窥得一二，即高频商品，实现小面积，高周转，低库存。这里最能见识到供应链的威力：
1.提升盈利能力：提升盈利能力的案例我们之前也写过，比方说Zara一年周转四次，H&M 一年周转三次。每件衣服3%的净利润，那么反应在财务报表上就是年化12%的净利率和年化9%的净利率的区别。那么反过来讲，如果一家便利店一周进货一次，另一家便利店一个月进货一次，如果年底的净利率一样，那么送的频率快的便利店卖的东西会更加便宜。这也是刚需和高频商品核心竞争力。
2.提升销售额：这个道理很简单，送的频率快的便利店，一定店里的库存面积小，因为库存都在途中，不用存一个月的商品去卖，我存一周的就可以了，那么就可以大幅提升销售面积。若再加上对品类销售统计详细，对需求敏感，那么这家便利店的销售额和普通的完全是两个级别，不可同日而语。
现在中国总共650万家夫妻店，这些夫妻店进货都是往往是这样：我可口可乐卖完了，给可口可乐打电话，帮我送几箱可口可乐，然后发现百事可乐卖完了，再打给百事可乐。有的产品甚至需要店主周末骑着三轮车去批发市场进货。然后屯大量的货在店里。
这个进货的过程时间和人力成本极高，并且每次都是小批量采购，和供应商无议价能力。我们在这里可以看到供应链对于便利店，超市这类刚需高频产品的重要性之所在。因此，永辉的社区店坪效最高，并且供应链是苦差事，需要高筑墙，广积粮。永辉生活馆的护城河非常深。
另外，财报里还有一个细节，就是社区店的租金是最低的。永辉在今年上半年的年报里没有披露各个业态的坪效和租金。但是我们可以在以前的历史数据中略窥一二。2016年年报里显示，社区店平均租金29元每平米。，对比卖场30元每平米，大卖场39元每平米，Bravo精品超市50元每平米。按理说，坪效最高，应该租金也很高，但是为什么反而和我们的认知相反呢？答案就在社区里。
因为社区是一个竞争很小，但是潜力非常大的市场。中国的商业地产面积和居民住宅面积比大约是1:10。当所有的人都在抢那个1的时候，10反而没有人抢。其实，社区就是家。每个人都要回家，而且几乎是每天回家，但不是每天都要去购物中心。一个住宅楼密集的小区，贡献的人流会相当稳定，而这类密集程度高的小区，往往也是在大城市中的中高档小区。
这类住宅楼每天进出小区的人多，消费能力强。如果能每天给这类人的高频刚需提供服务，那么换来的门店效率也会很高。所以现在711、全家会在这类小区开店。但是最高频的是生鲜。之前没人能解决高频的生鲜配送。我个人也不喜欢在家里存东西，都是每天下班之后想回去吃什么水果或零食，到小区楼下的超市现买。因为每次买的东西少，排队又很头疼，觉得浪费的时间不值得。
永辉的社区店应对了这方面的需求，小面积也可以卖很多种类，因为配送效率高，库存面积少，产品周转快。因此在护城河深的行业里，发掘这么大的市场，非常难得。
其实供应链的升级为我们提供了太多的便利。正如刘强东说的零售基础设施的概念，其实是消费升级的最重要的一环，因为太多的业态需要建立在这方面上。
未来，生活馆必将是永辉业绩再创辉煌的重要支撑，而这也是腾讯看重和投资云创的重要原因。
3、财务分析
3.1 永辉超市前三季度营收情况
今年前三季度，永辉实现营业收入433.08亿元，同比增加17.00％；归属于上市公司股东的净利润13.92亿元，同比增加高达70.74％。其净利润在商业百货行业中位列第一，远远高于行业平均值2.23亿。
3.2 永辉超市前三季度单季营收净利情况
从单季度来看，永辉前三个季度营业收入分别为152.61亿、130.55亿和149.91亿，同比增幅保持着十几个百分点的稳步增长；净利润增幅则更加明显，前三季净利润分别为7.44亿、3.07亿和3.37亿，一二季度增幅均超过5成，三季度更是达到1.3倍的增长。前三季度毛利率稳中有升，较去年同期上升 0.3 个百分点至 20.3%；单三季度毛利率也较去年同期提升 0.4 个百分点至 20.1%。前三季度销售费用率同比下降 0.7 个百分点至 13.8%；管理费用率同比上升 0.6 个百分点至 2.9%，主要系公司规模扩大，员工工资等的增加。期间费用率整体小幅下降 0.3 个百分点至 16.5%。
3.3 永辉超市2012-2016年间营收净利情况
在过去2012年至2016年连续5年间，永辉分别实现246.8亿、305.4亿、367.3亿、421.4亿和492.3亿的营业收入；以及5.02亿、7.21亿、8.52亿、6.05亿和12.42亿的净利润。营收呈逐年递增态势，而且四年翻了一番；净利除2015年有所下滑外，整体呈良好增长势头，去年更是首次突破10亿，同样也实现翻番。
3.4 营收及净利增长原因分析
3.4.1 加快门店扩展，增加营业收入
新店增加以及存量店同店增长成为永辉实现营收连续增长的根本原因。门店拓展方面，永辉在整个行业中都是位居前列的。在2014年至2016年连续三年间，永辉新开门店分别为51家、67家和105家。今年前三季度依然保持强劲势头，其中一季度新开33家；二季度新开34家；三季度新开88家。截止三季度末，永辉已开业门店达到637家，其中包括创新型门店超级物种9家、生活店(原会员店)102家；同时还有已签约未开店项目272家，其中包含超级物种6家、生活店45家。同店增长方面，上半年，永辉两年期开业门店(包括红标、绿标等在内的372家大店)营收同店同比增长0.8%，其中绿标店增长达11.6%，月均坪效达1974元/㎡。
3.4.2 优化品类管理，提升毛利率
通过供应链资源整合，降低采购成本等措施，永辉毛利率从2014年的19.66%，到2015年的19.83%，再到2016年的20.19%，实现稳步提升。今年前三季度，永辉又在门店品类管理方面进行了创新优化，从而实现品类毛利率增长。
首先、设立主打单品专柜或专项，食品用品类低温奶、婴幼儿奶粉、食用油和坚果屋等项目收效明显；
其次、聚焦核心商品，生鲜商品汰换率上半年达到15%，食品用品通过品类优化调减低效 SKU1.8万、店均SKU4千；
最后、在品质定制方面专项规划、积极营销新品、推动实现爆款商品。
3.4.3 合理利用闲置募集资金，增加利息收入
除了门店拓展、物流中心建设及运营等项目外，永辉在对外股权投资方面也是下了“大手笔”，同时也取得了不错收益。上半年，永辉先后入股达曼国际、投资星源农牧、出售金枫酒业、举牌中百集团，其中一季度卖出金枫酒业653 .59万股，收益531.80万元。此外，还有理财产品收益。从财报数据来看，其货币资金充裕，预计四季度还会有较大的对外投资。
4. 永辉合伙人计划
永辉在全国设立了七个大区，在十八个省市拥有将近600家门店，针对区域差异性，“合伙人”制度的具体方案也不尽相同，但万变不离其宗，“合伙人”制度核心就是：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工”。
可以看出，永辉“合伙人”制度相当于总部与小团队的利益再分配。同时，永辉合伙人制度对分给基层员工的比例有明确的规定，永辉总部合伙人制度和相关条例也是完全透明公开，基层员工可以根据自己的业绩预见将来的分红，在这种情况下，经营单位的负责人也不敢“中饱私囊”。永辉合伙人制度，看上去是老板将自己应该得到的利润拿出去分给员工，貌似“吃亏了”，但其实这是最高明的激励措施。因为员工分到的利益是增量业绩中的一部分，而在微增长或者负增长成为零售业新常态的当下，业绩能有增长就不错了。是故，站在永辉老板的角度，员工分红越多，自己越高兴，可谓皆大欢喜。
5、资本动作
5.1 永辉外延式并购动作
5.1.1 永辉收购达曼国际
2017年3月永辉超市全资子公司永辉控股与贝恩资本子公司组建合资公司，对美国达曼国际进行了收购，收购后永辉控股与贝恩分别持有达曼40%和60%股权。
永辉超市11月14日晚公告称，间接参股的美国达曼国际公司拟被美国Advantage Solution公司吸收合并，合并后的Advantage计划首次公开发行（IPO）并上市。具体细则为：永辉控股及贝恩通过将相关资产注入Advantage的全资持股公司Karman Topco L.P.（KT LP），换取在KT LP中20%的权益，同时KT LP将注入资产，再注入Advantage。如Advantage实现上市，永辉控股和贝恩将享有登记权，将各自在KT LP中的权益登记为上市主体Advantage的可流通股份。若上述重组完成，永辉超市将间接持有Advantage约8%的股权。
影响：达曼国际为全球最大零售商服务公司，Advantage为全球顶尖零售供应商服务公司，本次交易将更上一层，就整体零售服务行业而言，将产生全球最大公司，在零售供应商销售、自有品牌发展及销售和营销服务方面具有更大优势。永辉超市还与Advantage签署战略合作框架协议，包括后者主要业务在中国的整体市场和趋势进行评估和研究、就Advantage中国业务的定位、开发和拓展相互协作，并制定相关战略等。
5.1.2 永辉入股中百集团
2017年7月，永辉超市全资子公司，重庆永辉超市有限公司买入中百集团股票3405.11万股。增持完成后，永辉超市及其全资子公司重庆永辉、永辉物流有限公司累计持有“中百集团”股票1.7亿股，占其总股本的25%。
永辉再度增持中百集团，表明其看好湖北的市场潜力及中百的区域龙头优势，意在增强对中百的经营话语权，加深合作和优势互补，共同深耕湖北市场。中百集团2016年年报显示，公司连锁网点达1026家，其中，中百仓储184家（武汉市内71家、市外湖北省内79家，重庆市34家）；中百便民超市812家（含中百罗森便利店50家、邻里生鲜绿标店20家）；中百百货店11家；中百电器门店19家。
无论是从证券市场走势来看还是增持成本来看，持有中百集团的股份都是一笔划算的交易，永辉超市认为中百集团被低估了。永辉董秘张经仪当时称，中百集团在湖北做得很不错，永辉超市没有必要再开新店去加剧竞争，通过股权投资分享发展成果、进行业务合作就很好了，永辉超市要彻底拿下中百集团，代价显然不大，而收获的却是整个湖北市场。
5.2 外部股东战略入股永辉
5.2.1 引进牛奶国际
2017年2月，永辉超市引入海外投资者香港牛奶有限公司。牛奶有限公司为牛奶国际全资孙公司，是牛奶国际在香港的主要经营实体。根据２０１４年８月永辉超市与牛奶公司签署的《认购协议》，牛奶公司将出资５７亿元，以非公开发行股票形式，认购永辉超市股票８．１３亿股。
牛奶国际ＣＥＯ格雷汉姆·艾伦曾表示：“一段时期以来，牛奶国际一直在寻找机会参与庞大并且高速增长的中国市场，与永辉的这一战略合作关系为实现这一目标提供了一条有吸引力的途径。”这将是牛奶公司有史以来最大一起收购。根据《认购协议》，永辉超市的产品将进入牛奶公司旗下相关销售渠道，让内地产品迅速走向国际市场；同时，牛奶公司为永辉超市开放采购供应链，将使境外优质产品陆续进入永辉超市店面。
5.2.2 京东战略入股
2015年京东43亿元入股永辉超市，获得10%的股权，对于京东为何入股永辉超市，京东CFO黄宣德当时回答称，与永辉超市的合作是京东的O2O策略的一部分。
京东将与永辉达成一个对双方都有利的模式。例如，永辉超市现在拥有超过637家门店，但是这显然不能覆盖全国，因此达成合作后，在他们实体店尚未覆盖的区域，京东可以共同提供O2O服务。因为他们已经拥有采购、产品、仓储，京东拥有配送网络，因此双方还有很多可以潜在合作空间。线上线下两个零售龙头结成联盟，国内零售供应链全面升级。这笔投资无论是对永辉还是对京东，都意义重大。永辉最大的潜在竞争对手成为了盟友，双方的结盟是资源的互补，是双方核心竞争力和价值观的高度认同。
5.2.3 腾讯战略入股
永辉超市12月12日晚间发布公告，腾讯拟通过协议转让方式受让永辉超市5%股份，此外，腾讯拟对永辉超市控股子公司永辉云创进行增资，拟取得永辉云创在该次增资完成后15%的股权。永辉云创于2017年1月1日正式推出超级物种，超级物种或将成为腾讯新零售的首个试验田，腾讯包括门店、供应链、会员系统等方面的智慧零售方案在超级物种得到成功的输出验证后，再进一步扩张新零售版图时也将更有底气。
站在腾讯和永辉超市的角度分析，一个流量优厚、急需线下入口；另一个产业链完善，需要流量来完善服务，也需要资金来提高扩张速度，双方合作的确是互利共赢。相比线上销售比例更高的盒马鲜生，超级物种的线下经营比重更高，更像是“餐饮+生鲜+超市”的线下业态集合。因此，腾讯的投资或能使其快速扩张，提升线上化能力。另一方面，超级物种将为腾讯试验线下零售技术方案。微信作为最大的社交账号体系，能将在线上线下涉及零售的所有场景的会员、支付和信息系统打通，意味着用户只需要用一个微信将集中所有消费环节的数据。超级物种或是这套方案的落脚点。这是没有社交和账户体系沉淀的支付宝不具备的绝对优势。但改造的具体效果仍待验证。
5.3 腾讯系与阿里系在零售领域的较量
5.3.1 腾讯系在零售领域的布局
腾讯在零售方面的直接布局主要在综合电商（京东、美丽说等）、垂直电商（每日优鲜、Roseonly、珂兰钻石等）、团购（拼多多等）、二手电商（转转、回收宝等）以及餐饮O2O（美团、饿了么等）等。在投资线下商企推动新零售方面，腾讯处后发位置。入局新零售，有望完善腾讯生态体系，提升腾讯流量变现；同时推进其“去中心化”战略。
腾讯生态具有强烈社交属性：一方面，其商业模式较阿里更轻资产化；另一方面，腾讯缺少实体运营团队与经验，预计其新零售实践以参股为主要方向，运营以引流、赋能、去中心化为主。
5.3.2 阿里系在零售领域的布局
2014年3月以来，阿里巴巴已投资（含私有化）银泰商业、苏宁云商、三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等近十家线下商企，业态涵盖百货/购物中心、电器连锁、超市连锁等；2016年1月，融合“超市+餐饮”及O2O的新业态盒马鲜生开始扩张；截至2017/12/4，在上海/北京/深圳/宁波/杭州/贵阳6城开出22家门店。
阿里生态及流量具有强烈电商属性，短期看其对线下商企的投资比例较高或进行私有化，长期看其新零售实践会深度介入运营管理，进行颠覆式改造。
5.3.3 腾讯系与阿里系的对比
在新零售实践的大方向上，预计腾讯和阿里均将依托其完善的生态、海量用户、大数据资源对商业流通全链条进行智能化改造，包括生产环节、仓储物流、销售传播、终端零售、售后服务、金融等各环节。短期看零售端，消费者画像、精准引流/营销、提升体验料将最快落地。
腾讯、阿里的新零售布局，也将进一步推动线下商企价值再重估。预计腾讯对新零售的布局将不局限于超市业态，后续百货/购物中心、专业连锁等领域也将以股权为纽带利益绑定、深度融合；拥有供应链、物流、密集线下入口/场景、会员资源的商企价值将再获重估。
5.3.4 腾讯带给永辉的变化
不同于百货的联营模式、购物中心的租赁模式，超市企业以自营为主。商品供应链是超市企业经营的基石，广义供应链涵盖品类组合、流通环节扁平度（是否源头/品牌直采）、独有商品、自有品牌、仓储、物流、配送等。超市品类具刚需、高频、短半径等特征；日杂、粮油往往体积大、质量大，生鲜品类则易腐烂，具有高配送成本特征。较其他商业业态，超市企业拥抱互联网、推动双线融合的迫切性更强。
腾讯入股永辉，可以说是互利共赢，腾讯在对抗阿里系的阵营里增添了永辉这位线下王者，而永辉拥抱腾讯则获得了梦寐以求的线上流量，赶上了消费升级革命。腾讯将给永辉将带来以下优势：一是注入资金，推动超级物种、永辉生活等创新业态高速扩张；二是通过微信为永辉门店引流，运营大数据为消费者画像，助力永辉精准营销；三是腾讯、永辉研发协同，推动前端门店、中后台信息系统、智能商业硬件研发。
6、未来展望
6.1 四大板块协同发展
永辉在2017 年形成了云超、云创、云商和云金四大板块，云超指以红标店与绿标店为主的传统超市业态，云创是创新业态、孵化项目的平台，云商指以彩食鲜平台为主的B端业务，云金指金融业务，四大板块协同运转，永辉的产业链布局和商业生态进一步完善，告别过去单一经营业态的局面，盈利点不断增加，综合毛利率有望进一步提升。
目前，永辉的新零售转型已初见成效，各项财务指标强劲反弹。2016 年实现营业492.32亿元，归属于上市公司股东的合并净利润 12.42 亿元，归母净利同比大涨105.18%，2017 前三季度实现营业总收入 433.08亿元，同比增长 17%，归属于上市公司股东的合并净利润 13.92 亿元，同比增长 70.74%。
6.2 中国的沃尔玛
永辉与沃尔玛蕴含诸多相似的基因，永辉也在逐步向沃尔玛级别的全国巨无霸企业进发。事实上永辉已稳坐内资民营连锁超市的头把交椅，2016年占中国零售业市场份额第十位，十六年的发展已经让永辉在各方面缩小了同外资和国资巨头的差距，在某些方面甚至已经超越竞争对手，更为重要的是，永辉比外资超市企业更懂中国消费者，比国资更懂经营和效率，换言之，永辉还远远没有到达自身瓶颈。
6.2.1 中国市场能孕育像沃尔玛一样的巨头
连锁经营协会数据显示，2016 年连锁百强的销售额为2.11 万亿元，仅占中国社会消费品零售总额的6.4%，因此线下零售市场集中度很低，近几年还呈不断下降的趋势。实体零售集中度下降部分源于网络零售的冲击，欧睿数据显示2016 年阿里巴巴、京东两家互联网巨头占据了中国零售市场11%的市场份额。但是随着电商红利接近尾声，部分实体店成功转型升级，实体零售店的价值会被重新定义和审视，同时，行业发展已步入后期，新零售正如火如荼进行，实体零售业将会经历一番大洗牌，前期积累薄弱、转型不利的传统零售企业终将没落，马太效应将会凸显，具备核心竞争力的企业将会通过内部扩张和外部兼并收购的方式进一步扩大市场份额，届时实体零售的市场集中度会进一步提高，诞生像沃尔玛一样的万亿零售巨头。基于永辉的内生增长能力和长期发展潜力，我们认为，在新一轮行业洗牌中，永辉最有可能为实体零售转型升级的大赢家，逐步成为沃尔玛体量级的零售巨头。
6.2.2 永辉善于把握机会
把握历史机遇，乘行业东风崛起
危机即为转机
美国20 世纪60 年代的折扣店浪潮孕育了沃尔玛，而永辉则是把握住了中国21 世纪初连锁超市业态崛起、“农改超”的历史机遇以及这一轮消费升级革命。
沃尔玛在美国20 世纪70 年代的通货膨胀危机中经营策略得当，实现弯道超车，永辉在行业下行、电商强力冲击实体零售时发挥生鲜经营的核心优势逆势扩张
“农村包围城市”，区域龙头至全国巨头
沃尔玛在发展初期，主要在1 万人左右的小镇扩展门店；永辉早期“农改超店”大多集中在居民社区，且以中型业态为主，从福建起家，初期异地拓展选择重庆、四川等经济中等发达地区，从而避免与一线城市的外资大型连锁超市直接竞争，在低线级城市站稳脚跟再向一线城市进发。
注重供应链建设
沃尔玛在扩大规模时注重供应链能力的配套提升，自建物流配送中心，自主配送比例超过75%，VMI（供应商管理库存）模式降低供应链运营成本；永辉在行业一片繁荣时沉下心来打造供应链，在全国各地建立配送中心，同知名企业建立战略合作关系，打造全球垂直供应链，零供关系属于行业典范。
创始人商超运营经验丰富
两家企业的创始人均是从小超市经营起家，在创业永辉/沃尔玛之前都有相关运营经历，对公司发展策略把握准确，稳扎稳打逐步将事业做大。
6.2.3 展望：中国版沃尔玛值得期待
永辉四种商业业态中，我们最看好生活馆、超级物种二种业态对永辉向科技型新零售龙头企业转型的意义。在生鲜采购成本控制方面，永辉目前已超越大润发、加乐福、沃尔玛。
永辉是一家有全球性雄心的企业，未来3年在商业拓展、资本市场仍会动作频密，如把超级物种开到欧美核心国家，在不失去对企业主导权前提下，不排除有与国际电商巨头合作可能。
随着未来3-5年永辉商业业态布局由国内到国外的高速发展、新零售的日趋完善，永辉3年内有可能成为一家市值3000亿元人民币左右的企业，将实现由好企业向新零售商业龙头及好股票的转变，同时成就一家像沃尔玛一样伟大的企业。
风险提示
1、公司作为零售连锁企业，发展受宏观经济影响较大，业务推进可能受宏观经济影响发展不及预期；
2、新零售目前仍处于探索阶段，未来不排除有新的商业模式带来竞争压力。
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