1 项目管理标准
项目 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
临时性工作 项目有明确的起点和终点
项目驱动变更 项目驱动组织进行变更、从一个状态转到另一个状态达成特定的目标
项目创造商业价值 将商业价值定义为从商业运作中获得效益 有形货币 无形商誉
项目启动背景 4类
1 符合法规、法律或社会要求
2 满足相关方的要求或需求
3 执行变更业务或者技术战略
4 创造改进产品过程服务
特定因素都应该符合这4类背景
项目管理的重要性
将知识、技能、工具、技术应用于项目活动、满足项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现
帮助个人群体公共和私人组织 达成业务目标 及时应对风险 管理制约因素
项目管理不善会导致 超时 超支 返工 项目范围扩大
组织领导者需要应对 预算紧缩 时间缩短 资源稀缺 技术快速变化的情况
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力 将项目成果与业务目标联系起来
通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响
项目 项目集 项目组合以及运营管理之间关系
三种不同模式进行管理 作为一个独立的项目、在项目集或者在项目组合内项目集是一组相互关联且协调管理的项目、子项目集和项目集活动
项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
项目集下面只有项目或者运营
项目组合有单独项目也有项目集 统称组织战略
项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制
项目组合管理 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理
运营管理
关注产品的持续生产或服务的持续运作 满足客户要求 保证业务运作的持续高效把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程
组织级项目管理OPM和战略
确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。
有助于各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
项目和开发生命周期
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，它为项目管理提供了一个基本框架。
开发生命周期 预测型 迭代型 增量型 适应型 混合型
预测型 早期确定项目范围 时间成本 对任何范围的变更都要进行仔细管理 瀑布型
迭代型 早期确定项目范围 但时间、成本估算都将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
增量型 预定的时间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果
适应型 属于敏捷型、迭代型或增量型详细范围在迭代开始之前得到定义和批准
混合型 了解确定需求的项目要遵循预测型生命周期 扔在发展中的要遵循适应型生命周期
阶段关口
称为阶段审查 关键决策点 阶段入口
在项目阶段结束时进行 将项目的绩效和进度与项目业务文件比较 项目商业论证 项目章程 项目管理技术 效益管理计划，根据对比结果做出决定 进入下一阶段 结束项目 整改 停留 重复阶段某个要素
项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的 通过合适工具和技术 输入转化成输出 输出可以是交付成果 结果是过程的最终成果
项目管理过程组
对项目管理过程进行逻辑分组 5个
启动过程组 定义一个新项目或现有项目的新阶段 授权开始该项目或阶段的一组过程
规划过程组 明确项目范围 优化目标 为实现目标制定行动方案
执行过程组 完成项目管理技术中的确定的工作 以满足项目要求的一组过程
监控过程组 跟踪 审查 调整项目进展与绩效 识别必要的计划变更并启动相应变更
收尾过程组 正式完成或结束项目阶段 或者 合同
项目整合管理 识别 定义 组合 统一 协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动
项目范围管理 确保项目做且只做所需的全部工作
项目进度管理 按时完成所需的各个过程
项目成本管理 使项目在批准的预算内完成对成本进行规划 估算 预算 融资 筹资 管理 控制
项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划 管理 控制项目 产品质量要求
项目资源管理 识别 获取 管理所需资源
项目沟通管理 确保项目信息恰当地规划 收集 生成 发布 存储 检索 管理 控制 监督 最终处置所需的各个过程
项目风险管理 规划风险管理 识别风险 开展风险分析 规划风险应对 实施风险应对 监督风险
项目采购管理 从外部采购或获取所需产品 服务 成果
项目相关方管理 识别影响或受项目影响的人员 团队 组织 分析相关方对项目的期望和影响 制定合适的管理策略调动相关方参与项目决策和执行
项目管理数据和信息
整个项目生命周期 需要收集 分析 转化大量的数据 从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息
工作绩效数据
工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间。
工作绩效信息
从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的
工作绩效报告
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
裁剪
项目经理将项目管理方法应用于工作 裁剪应处理关于范围 进度 成本 资源 质量和相互竞争的制约因素
项目管理商业文件
项目经理需要确保项目管理方法紧扣和商业文件的意图
项目发起人负责商业论证文件的制定和维护
项目经理提供建议和见解 使项目商业论证 项目管理计划 项目章程 项目效益管理计划一致
项目商业论证
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
项目效益管理计划
描述项目实现效益的方式和时间 以及应制定的效益衡量机制
目标效益 通过项目实施可以创造有形价值 无形价值 财务值体现为净现值
战略一致性 项目效益与组织业务战略的一致程度
实现效益的时限 阶段收益 短期收益 长期收益 持续收益
效益责任人 整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人
测量指标 用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值
假设 预计存在或因素
风险 实现效益的风险
项目章程和项目管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
项目成果标准
完成项目效益管理计划 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标
净现值NPV 投资回报率ROI 内部报酬率IRR 回收期PBP 效益成本比率BCR
项目目标 SMART原则：明确 可测量 可实现 相关联的 有时限的
项目成功标准
确定项目是否成功应考虑项目目标的实际情况 明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键 三约束 范围 时间 费用 质量
敏捷方法
描述了一组交付软件的原则和实践 4个敏捷价值观
个人与互动胜于过程和工具
可用的软件胜于复杂的文档
与客户协作胜于合同谈判
相应变更胜于遵循计划
12条敏捷原则
2 项目运营环境
概述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响
两大主要来源为事业环境因素EEF 组织过程资产OPA
事业环境因素
项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理 设施和资源的地理分布 基础设施 信息技术软件 资源可用性 员工能力
组织外部的事业环境因素
市场条件 社会和文化影响与问题 法律限制 商业数据库 学术研究 政府或行业标准 财务考虑因素 物理环境要素
组织过程资产
是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息 进度计划、风险数据和挣值数据
过程、政策和程序 启动和规划 执行、监控 收尾
组织知识库 配置管理知识库 财务数据库 历史信息与经验教训知识库 问题与缺陷管理数据库 测量指标数据库 以往项目的项目档案
组织系统
需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素为有效且高效地开展项目 项目需要了解组织内的职责 终责 职权分配情况
系统因素包括 管理要素 治理框架 组织结构类型
系统 系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果
组件 是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能
系统组件 各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力
组织治理框架 治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排 在确定和影响组织成员的行为
治理框架
包括 规则 政策 程序 规范 关系 系统 过程 会影响 组织目标的设定和实现方法 风险监控和评估 绩效优化
管理要素
组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分 组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配一般管理要素
项目管理办公室
对与项目相关的治理过程进行标准化并促进资源 方法论 工具和技能共享的一个组织结构
支持型 向项目提供模板 最佳实践
控制型 不仅给项目提供支持 通过各种手段要求项目服从
指令型 项目经理由PMO指定并向其报告
PMO提供支持
对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
识别和制定项目管理方法 最佳实践和标准
指导 辅导 培训和监督
通过项目审计 监督对项目管理标准 政策 程序 模板的遵守程度
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）
对跨项目的沟通进行协调
简单型 领导和员工一起工作
职能型 市场营销-广告-销售-市场调查 资源专属
多部门 总部-政府事务-法律事务 不能产品线
项目型 总监理-项目经理-成员
矩阵型 项目是横 职能是竖着
虚拟性 以契约关系的监理和维持为基础的人员
PMO型 项目组合-子项目组合-项目-项目集
3 项目经理的角色
概述 项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥重要的作用
成员与角色 每个成员都扮演着不同的角色
团队汇总的职责
审查各自组织的愿景 使命 目标 确保产品保持一致 然后解释与成功完成产品相关的愿景、使命和目标
知识和技能
项目应具备项目管理知识 技术知识 理解和经验 进行协调 采用书面沟通 口头提示
项目经理的定义
职能经理专注于对某个职能领悟或业务部门的管理监督
运营经理负责保证业务运营的高效性
项目经理是由执行组织委派领导团队实现项目目标的个人
项目经理的影响力范围 项目经理在其影响力范围内担任多种角色
项目
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素
组织
项目经理需要积极地与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求
行业
项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用
专业学科
持续的知识传递和整合非常重要 项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展
跨领域
专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法
项目经理能力
需要具备的技能三个关键技能技术项目管理 领导力 战略和商务管理
技术项目管理技能
技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
关键技能 项目成功的关键因素 进度 指定的财务报告
战略和商务管理技能
战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
领导力技能
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。
这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力
人际交往
人际交往占据项目经理工作的很大一部分。
项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。
领导者的品质和技能
有远见 积极乐观 乐于合作 管理关系和冲突 进行沟通 尊重他人
展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题
适当时称赞他人
终身学习，以结果和行动为导向
关注重要的事情
权术、权力和办好事情
很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力，政治涉及影响、谈判、自主和权力
领导力与管理之比较
领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用，但它们并不是同义词。
“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置
“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置
领导力风格
项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目有关的多个因素之后选择领导力风格
要考虑的主要因素包括 领导者的特点 团队成员的特点 组织的特点 环境特点
项目经理可以采用的多种领导力风格
放任型领导 交易型领导 服务型领导 变革型领导 魅力型领导 交互型领导
个性 个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异
执行整合
执行项目整合时，项目经理承担双重角色
项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作 为此，项目经理需要整合过程、知识和人员
过程层面执行整合
在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求
认知层面的整合
管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化
背景层面的整合
新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实
整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例
整合与复杂性
有些项目可能非常复杂，难以管理。简单来说，“复杂”一词通常被用来描述难以理解或错综复杂的事物，项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性
复杂性本身指个体基于自身经验、观察和技能的一种感知，更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。
项目组合、项目集和项目可能包含复杂性的要素
包含多个部分 不同部分之间存在一系列连接 不同部分之间有动态交互作用，这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）
4 项目整合管理
概念
包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别 定义 组合 统一和协调的各个过程
项目整合管理包括选择
资源分配 平衡竞争性需求 研究各种备选方法 为实现项目目标而裁剪过程 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程
制定项目管理计划
定义 准备和协调项目计划的所有组成部分 并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作 并实施已批准变更的过程
管理项目知识
使用现有知识并生成新知识 以实现项目目标 并帮助组织学习的过程
监控项目工作
跟踪 审查和报告整体项目进展 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
实施整体变更控制
审查所有变更请求 批准变更 管理对可交付成果 组织过程资产 项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程
结束项目或阶段
终结项目 阶段或合同的所有活动的过程
项目整合管理的核心概念 由项目经理负责整个项目承担最终责任
发展趋势和新兴实践
使用自动化工具 使用可视化管理工具 项目知识管理 增加项目经理的职责 混合型方法
制定项目章程输出
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
假设日志 通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素这些假设条件与制约因素应纳入项目章程
制定项目管理计划输出
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
说明项目执行 监控 收尾方式的一份文件 它整合并综合了所有子管理计划和基准 以及管理项目所需的其他信息
子管理计划 范围 需求 进度 成本 质量 资源 沟通 风险 采购 相关方
基准 范围 进度 成本
其他组件 大多数项目管理计划组件都来自与其他过程 变更管理 配置管理 绩效测量基准 项目生命周期 开发方法 管理审查
指导与管理项目工作输出
实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作 并实施已批准变更的过程
可交付成果 是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分
工作绩效数据 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
问题日志 是一种记录和跟进所有问题的项目文件所需记录和跟进的内容 可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决
变更请求 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
纠正措施 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
预防措施 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
缺陷补救 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
更新 对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容
项目管理计划更新 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理
项目文件更新 活动清单 假设日志 经验教训登记册 需求文件 风险登记册 相关方登记册
组织过程资产更新 可在本过程更新任何组织过程资产
管理项目知识输出
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
经验教训登记册 经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案
项目管理计划更新 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理
组织过程资产更新 所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果，或者被用于改进过程和程序
监控项目工作输出
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进
工作绩效报告 工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注
变更请求 通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准
纠正措施 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
预防措施 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
缺陷补救 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
项目管理计划更新 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理
项目文件更新 成本预测 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 进度预测
实施整体变更控制输出
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件
批准的变更请求 由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求 做出批准、推迟或否决的决定
项目管理计划更新 项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过本过程进行变更
项目文件更新 正式受控的任一项目文件都可在本过程变更，通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志
结束项目或阶段输出
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
为完成下列工作所必须开展的活动
为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
测量相关方的满意程度
项目文件更新 可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本
最终产品、服务或成果移交 项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持
最终报告 用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息
项目或阶段的概述
范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据
质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因
成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因
最终产品、服务或成果的确认信息的总结
进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益
关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述
关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述
组织过程资产更新 项目文件 运营和支持文件 项目或阶段收尾文件 经验教训知识库
5 项目范围管理
概述
管理包括 确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 在于定义和控制那些工作
规划范围管理 记录如何定义 确认和控制项目范围及产品范围 而创建范围管理的过程
收集需求 为实现项目目标而确定 记录并管理相关方的需要和需求过程
定义范围 制定项目和产品详细描述的过程
创建工作分解结构WBS 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组件的过程
确认范围 正式验收已完成的项目可交付成果的过程
控制范围 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
项目范围管理核心
产品范围 某项产品服务成果所具有的特征和功能
项目范围 为交付具有规定特性与功能的产品 服务或成果而必须完成的工作
发展趋势和新兴实践
确定问题并识别商业需要
识别并推荐 能够满足这些需要的可行解决方案
推动项目集或项目的产品、服务或最终成果的成功应用
裁剪时需要考虑的因素
每个项目都是独特 所以项目经理需要裁剪项目范围管理过程
知识和需求管理 正式非正式的知识和需求管理体系
确认和控制 正式或非正式与确认和控制相关的政策 程序 指南
开发方法 采用什么方法 敏捷迭代 增量预测混合
需求的稳定性 存在需求不稳定的领域
治理 组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策 程序 指南
敏捷/适用型环境的考虑因素
敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间
规划范围管理输出
规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
需求管理计划 是项目管理计划的组成部分 描述如何分析 记录和管理项目和产品需求
收集需求输出
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
需求文件 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
业务需求 相关方需求 解决方案需求 过程和就绪需求 项目需求 质量需求
需求跟踪矩阵 把产品需求从其来源连接到满足需求的可交付成果的一种表格
定义范围输出
项目范围说明书 对项目范围，主要可交付成果 假设条件 制约因素的描述
产品范围描述 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品服务成果特征
可交付成果 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件
验收标准 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
项目的除外责任 识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
项目文件更新 假设日志 需求文件 需求跟踪矩阵 相关方登记册
创建工作分解结构WBS输出
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作
范围基准 经过批准的 范围说明书 WBS和相应的 WBS词典 只有通过正式的变更控制程序才能进行变更
项目范围说明书 对项目范围 主要可交付成果 假设条件 制约因素的描述
工作包 WBS的最底层级是带有独特标识号的工作包
规划包 一个控制账户可以包含一个或多个规划包 其是一种低于控制账号而高于工作包的工作分解结构组建
WBS词典 针对WBS中每个组件 详细描述可交付成果 活动 进度信息的文件
项目文件更新 假设日志 需求文件
确认范围输出
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
验收的可交付成果 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准
工作绩效信息 工作绩效信息包括项目进展信息
变更请求 对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因应该记录在案
项目文件更新 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵
控制范围输出
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
工作绩效信息 是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的相关联且与各种背景相结合的信息包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测
变更请求 分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求
项目管理计划更新 范围管理计划 范围基准 进度基准 成本基准 绩效测量基准
项目文件更新 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵
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