书声2020/阿飞
过年期间，读了杰克韦尔奇的自传。
杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO，通用电气的市值，由他上任时的130亿美元，上升到了4000亿美元。全书38万字。
故事一：当时杰克韦尔奇在读高中，那是一场最后一场的冰球比赛，比赛最后打成了2:2进入了加时赛，对方最后又进了一球，这次比赛输了，杰克韦尔奇愤怒的把曲棍球扔了，头也不回，最后他的母亲进来了，他母亲告诉他：你这个窝囊废，如果你不知道失败是什么，你就永远不知道怎么样才能成功，如果你真不知道，那你最好不要来参加比赛。 他遭到了羞辱，但母亲的这番话让他从此再也难以忘怀，因为他知道母亲的热情、活力、希望、爱使得她闯进休息室，她不但教会了他竞争的价值，还教会了他胜利的喜悦，可在前进中接受失败的必要。
故事二：他的母亲总是为他的口吃，找一些完美的理由，他的母亲会对他说，这是因为你太聪明了，没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋，事实上这么多年来他从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑，他充分的相信母亲对他说的话，他的大脑比他的嘴转的快。
战略：
1.依据“数一数二”原则，能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到第一第二的位置，无论是在精干、高效还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二;
2.全球化
3.持续增长的服务业;例子:必须把人们设计新引擎的这种工程化思维方式，引导到已安装引擎的升级换代方面，把业内最好的设计工程师西门调理设计岗位去负责工程维修服务工作，从GE调过来一位年轻而且具潜力巨大的制造经理托贝克当维修服务的制造经理，并将该职位提升到公司副总裁级别(app store思维），组织架构调整
4.六西格玛的使用;六西格玛的质量水平至生产和服务程序中，每100万次操作中出现的差错将少于3.4次完美率可以达到99.99966%。 对科学理念的重视，应用到极致。
5.电子商务;GE的互联网应用主要分为三块，采购、制造、销售。在网络白热化的时期，做了一件另一件蠢事，就是建立了任何许多的网站。
GE的互联网应用仅限于企业内部，更像电子办公。由于担心GE文化和互联网文化融合的难度，而错失了投资硅谷很多伟大互联网公司的机遇。GE并没有找到自己的第二曲线。
理念：
1.支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本;
2.管理长期，却吃掉短期; 对领导者真正的考验是如何权衡短期和长期;
3.实现“软”价值，就需要“硬”措施;没有硬的措施，软的方面就不会奏效，软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。
4.口号和讲稿不会带来变革，变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使他发生，先是人接下来才是战略和其他事情;
5.无边界，也就是现在的破界思维。
a.绩效改革
区别Differentiation ;对人来说，区别就是一切。活力曲线把人分为abc三类（271）。A类的人拥有4E+1P领导能力，Energy充沛的精力，Energize能够激励别人能实现的目标，Edge有决断力，能够对是非问题做出坚决的回答和处理，最后一点Execute能坚持不懈的执行他们的承诺，加个Passion有激情。 A类员工的奖励应当是B类的两三倍。有些人认为把员工中的底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，但事实上恰恰相反，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里，才才是对他真正的野蛮行径或者假慈悲。
考核价值观：直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。
对价值观的捍卫，GE在以色列的资金被外调。涉入此案的大多数人都属失察之过，而不是故意的。最后对涉及的21人中，11人做出了解聘的处理，剩下的6人被降职，4人遭到严肃批评。基于清楚的表达了一个事情，如果在管辖范围内出现了违法诚信原则的事情，那么就要为此负责。
b.再造克罗顿维尔(培训建立）
为最具潜力的高级经理是开设的EDC(高级管理开发课程)，为中层经理开设的BMC(企业管理课程)，以及为初级管理人员开设的MDC(管理开发课程)。
群策群力文化。
哈佛商学院MBA的同事经常问他在担任CEO的头几年最后悔的事情是什么？他说行动时间拖得太长。他对改革太过犹豫不决了。
个人总结：
一个好CEO：
1.快速学习，坚持几条正确的原则，坚持对的事情
2.开放的心态，允许原则被打破 （比如边界的定义）
3.重大人事选用，建立一套人才衡量评估体系，及时给反馈;重视培训
4.基于理念背后的事件:重大并购，整顿出售或者关闭
5.快速行动，不要犹豫
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