行动学习的历史比我们想象的还要悠久，在1953年就已经有相当规模的行动学习，社群学习。
简单说来行动学习就是应用
学习 = 程序性知识+ 洞察性提问 ，这就是一个简单的行动力学习的公式。
企业想要保持组织氛围建设，其实就是要保持学习力，保持不断迭代自我和组织的能力。
我们经常把企业比作一艘大船，那如何在大船里学习成长，却很难能描述的清楚。
“快跑的未必能赢，力战的未必得胜，智慧的未必得粮食，明哲的未必得资财，灵巧的未必得喜悦；所临到众人的，是在乎当时的机会。”
假如企业事实上已经是一个潜在的学习系统，是否能在高管的引导下，企业自主开发出发展自我的能力？
组织除了将提升高管的能力作为首要目标外，为什么不可以发展组织员工提问的能力，以及给他们这样提问的机会呢？
行动学习必须从企业内部，确切地讲是从实际任务中寻求改善的方法。
人类行为虽然在某种程度上是天生所固有的，但其中大部分是可以通过学习习得的。
人们的当前行为很大程度上体现为对过去经历显性的反映和重新解读。而个体学习的发生，需要满足两个条件：首先，日常事务中可以提供持续的机会；其次，这些学习机会应该对于经理人来说非常“有利可图”。
特别指出的是，我们发现学习的质量很大程度上取决于该组织的士气，有士气的组织会对学习有浓厚兴趣。我们当然可以从技术、财务或环境的特点方面来比较组织，但我们现在还可以断言：组织间显著的差异取决于其员工是否随着企业的发展，在他们的日常工作中取得进步。
简而言之，一个企业如果能够像一个学习系统一样运转，就会不断有效地自动产生方案来解决它自己的问题。而没有这套系统的企业呢，虽然有着相同的技术标准，从事同样的工作并报告到相同高层，但可能会经受组织的阵痛，会面临不可解决的冲突和难以忍受的挫折。
自组织学习系统的建立
1. 把企业发展为一个学习系统，这是一把手工程。这可以通过他们与其直属下级的个人关系来达成，系统中一个级别对下一个级别有高度的影响力，这是因为下级会认为上级的指令是从更高级别那里下达的。这两者的量化结果也印证了一句古话，市长如何，所有市民也如何。”
2.企业的高管团队要了解如何授权，在政策范围内，给予员工最大的授权，鼓励他们提问，使他们对组织的愿景和使命更加清晰。换句话说，有效的授权体系使员工、工作任务和企业上级之间形成一种持续信任的契约关系。
3.对企业的行为守则、标准规范、作业流程等规章制度进行改良和创新，会成为组织的学习机会。
这样会加强资料和信息的流动，可以给组织内的不同成员带来共同学习的体验，而如果不去改良和创新，这些成员之间甚至连见面讨论的机会都没有。
4.把问题提交给高管的同时，要求管理者做两件事情：一个是对问题目前没有解决的原因做出说明；另一个是提出如何解决问题的系统性建议，以保障未来类似的问题能妥善处理。
5.应该鼓励所有层级的人员，与他们的同事一起定期提出关于工作系统分析和优化的建议。
这样的建议应引发在上下级和平级部门之间的讨论，例如：在个人任务的内容、安排与分配、设备与供给的使用与维护，执行工作所需要的重要信息流等方面，目前是如何管理的，结果又是如何界定的。最重要的是，在任何有关工作重组的建议中，首先要关注的是如何发挥小组的自主性。
让员工有机会持续学习以提升自我的管理模式，并不是对“科学管理”关于指令、协调和控制的神奇功效弃之不顾，把企业所有责任推卸给下属。
这种自主管理模式认为，企业不仅仅是跟员工之间的契约关系，也不仅仅是他们拿多少钱干多少活，而是能够赋予工作更加丰富的内涵，同时，也会帮助员工在企业里度过人生大部分有意义的时光。
给员工更广阔的空间，虽然会增加不可控因素，但可能会促进员工自我管理和自我发展。
应该鼓励高潜质员工突破自身的限制去发展。
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