解密小米生态链：从构建到定义产品

姓名：张志远      学号：17021211150

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【嵌牛导读】：解密小米生态链：从构建到定义产品

【嵌牛鼻子】：小米生态链

【嵌牛提问】：小米生态链何时能被广泛应用？

【嵌牛正文】：

1990年的雷军

互联网界有这样一种共识：十亿美元做产品，百亿美元做平台，千亿美元做生态。

纵观当前中国互联网企业，真正能够称得上形成生态的企业不过ATM三家而已，这也是为什么我相信小米值1000亿美金。

每一波互联网的浪潮都会造就新巨头的诞生，自1994年中国首次接入国际互联网，PC时代的开启造就了新浪、搜狐、网易三大门户网站，但好景不长，2008年BAT借着智能手机兴起的东风一路披荆斩棘，分别占据搜索、电商、社交三大风口，成为移动互联网时代的霸主，江山早已易主。

彼时，雷军敏锐地嗅觉到即将到来的物联网（IoT）时代背后巨大的商机，以低价高配的小米手机为突破口，撕开了国内定价混乱、山寨横行的智能手机市场缺口，用不到4年时间成为国内市场第一。

主要靠卖硬件谋生的小米让互联网巨头们纷纷摸不着头脑，一时间分不清小米究竟是一家硬件公司还是互联网企业？在这个创业公司被巨头的阴影笼罩的时代，小米避免了和BAT直接竞争，深挖护城河，且早在2013年就开始布局庞大的小米IoT生态链。

构建物联网分为两步：第一步是“连接”，将智能设备尽可能多地接入小米IoT开放平台；第二步是“智能”，只有利用智能设备获取足够多的用户数据，才能为用户提供智能化的服务。

与马云动不动就“买买买”不同，小米对生态链企业采取了和腾讯类似的“参股不控股”的方式进行合纵连横，智能硬件的核心控制产品如手机、电视、路由器、平板、音箱等均由自己来把控，周边产品交给生态链企业来拓展，形成从中心点不断向外扩散的同心圆圈层结构。

小米业务体系

关于如何构建生态链，小米提出了“竹林理论”和“航母舰队理论”两种形象的说法，雷军也将互联网思维从“专注极致口碑快”七字诀进化为“提升效率”四字箴言。

科技日新月异，企业的平均寿命逐渐缩短，传统企业存在的“百年老店”在互联网领域简直不可想象，据统计，传统互联网企业的平均寿命为4年，而移动互联网APP公司的平均寿命只有不到一年。

强如马云和马化腾也会夜不能寐，每天都在担心自己的公司会掉队，互联网世界变化太快，一切皆有可能发生。

既然单一企业很难独自存活，相比之下生态链形态可以使企业得到更长远的发展。小米通过借鉴竹林生长模式提出了“竹林理论”，并依靠“竹林理论”打造生态链。

生态链内部公司如竹林中的竹子，竹子间通过竹林的根部相互连接并获取给养，竹林内部实现不断新陈代谢，在一些竹子老去的同时很多新生的竹笋破土而出，从而保障了竹林的四季常青。

小米为生态链企业提供航母级的支持，其中包括品牌、供应链、渠道、投融资、产品定义、品质要求、工业设备等七个方面，借助小米已经成熟的产品孵化路径，生态链公司通过不断赋能快速占领细分市场。

小米“航母舰队理论”

除了拥有先进的生态链模式，做出好的产品才是小米克敌制胜的关键。

随着大消费时代的到来，国民的生活品质得到改善，消费升级迫在眉睫，成熟市场已经被巨头占据80%的市场份额，地位难以撼动；国内大众市场呈现“蚂蚁”态势，产品质量参差不齐，价格更是悬殊异常，小米以“高性价比”进军蚂蚁市场能够释放巨大潜能。

雷军称小米要做中国的Costco和无印良品，以“打造爆款”为产品策略，坚持走精品电商的道路，并进一步提出“遥控器电商”的概念。所谓遥控器电商，就是将各种智能终端转化为销售终端，如智能电饭煲是销售大米的终端、智能空气净化器是销售滤芯和加湿器的终端。没有夯实的硬件基础和大量用户数据的积累，一切都是妄言。

电商演化路径

无论是做互联网软件产品还是硬件产品，定义大众市场产品最重要的两点是“高频”和“刚需”。产品级痛点往往过分专注于细节导致无法看清大的市场需求，社会级痛点涉及整个社会普遍存在的问题，可遇不可求，而产业级痛点恰恰是颠覆整个行业最容易抓住的机遇，如云米开发的净水器就是为了解决当时市场上几乎所有产品都存在的漏水问题。

大众产品高质化，小众产品大众化，以奥卡姆剃刀原理来做功能，遵循“less is more”进行产品设计，小米生态链将此种打法奉为圭臬。

从战略层次来看，小米在生态链上的布局堪称完美，实则暗藏危机。

1、过度依赖手机业务的IoT

手机业务占据了小米整体营收的70%，在整个IoT生态中占据最为核心的枢纽地位，但国内智能手机的出货量趋于饱和，“华米OV”四强争霸竞争进入白热化阶段，小米在“性价比”之外并没有明显优势重回国内市场第一。

鉴于国内智能手机市场已成红海，小米将战火引到东南亚，并将“小米模式”成功复制到海外。就拿雷军最引以为豪的印度市场来说，小米也主要是依靠“红米”占据低端机市场，低价、低利润下小米手机的巨大销量恐怕难以为继，一旦手机销量下跌对整个小米帝国的打击是伤筋动骨的。

2、封闭的物联网平台

如果将物联网平台比作智能手机的操作系统，小米IoT平台更像是苹果的IOS，米家智能家居控制中心目前只对小米生态链的产品开放，对生态链外部企业的智能设备封闭。如果将物联网时代的智能单品比作移动互联网时代的APP，小米只有将IoT平台开放给更多公司才能形成足够高的竞争壁垒，在这方面 ，亚马逊的Alexa智能语音平台走在了最前列，搭载在Echo系列智能音箱产品上的技能已经突破40000项，将谷歌等竞争对手远远甩在了身后。

3、互联网业务支持力度不足

作为小米“铁人三项”之一的互联网服务并没有多么出彩，根据小米IPO招股书的营收数据显示2017年小米的互联网服务营收只占总收入的8.6%，而且主要为互联网广告（占比56.7%）和增值服务(占比43.3%)。以紧贴成本价售卖的小米手机本来就寄希望于软件服务业务，但目前除了MIUI系统的用户规模、活跃度、使用时长等指标达到了国际一流互联网水平外，小米互娱、影业、金融、云服务四大板块的表现可谓乏善可陈。特别是在个人、家庭娱乐这块，互联网内容的优劣往往决定了一个产品的生死。

4、用户数据变现缓慢

目前小米IoT平台的构建仍属于“连接”阶段，在通往真正“智能”的道路上还需要跨越技术和用户习惯的障碍。人工智能技术的产品落地不可能忽如夜春风来，小米通过硬件设备积累的用户数据也不可能立即变现，什么才是人工智能时代的壁垒？算法？数据？还是场景？马云、马化腾、李彦宏在去年的贵阳数博会上各执一词：马云认为阿里本质上是一家数据公司，人工智能需要大数据来驱动；李彦宏不以为然，并将数据比喻成工业时代的煤炭，显然以蒸汽机为代表的算法技术更为重要；马化腾最后提出了“场景”的要素，技术只有转化为产品并借助各种场景才能更好的为人服务。相比巨头，小米在以上三个方面并没有什么优势，数据并不等于收入。

5、新零售并不“新”

借着AT在新零售市场上攻城略地的契机，小米新瓶换旧酒地提出以小米商城、小米之家、全网电商和米家有品四大销售渠道为核心的新零售概念，难道“线上+线下渠道”就可以称之为“新零售”了吗？何况在精品电商市场，除了米家有品，网易严选、淘宝心选、京东京造纷纷上线，蓝海瞬间变成红海，而小米想在这片红海杀出重围也绝非易事。

互联网的世界从来不缺乏挑战者，过分依靠资本和流量的腾讯也会被指责“没有梦想”。或许，一家企业只有不忘初心地做出令用户颤抖的产品，才有希望成为常青树吧。