疫情肆虐，上海进入全城静默，以为的春暖花开被大家隔绝在了窗外、小区外、城市外……
这种时候，这本《冬天的行为》显得更加应景。企业如何逆势增长？对于个人来说也是，如何在疫情、经济增长放缓的情势下获得发展？
全书分成六个部分：
一、增长不受环境的影响
二、保守的财务
三、释放员工能量
四、用低价格出售品质好的产品
五、坚持贴近客户
六、以创新超越危机
增长不受环境的影响
2008年的经融危机相信大家都不陌生，1-9月中国三家航空公司总计亏损52.5亿元，韩国三星7-9月盈利1.22万亿韩元，跌幅44%，LG盈利2400万美元，跌幅92%，美国通用全球收入下滑11%。次贷危机开始至2008年上半年，中国6.7万多家企业倒闭，广东省6823家出口企业休眠……但即便是这样的寒冬季节，依旧有企业蓬勃增长，美国辉瑞公司2008年第三季度净利润增长了3倍，保时捷盈利超10亿欧元,dhl前九个月税前利润比上年同期增长2.3%。
书中用翔实的例子和数据，向我们呈现了“增长不受环境的影响”。初看这句话可能会觉得有歧义，怎么可能不受影响呢？这里我觉得要厘清的概念是，这里的“增长”是指抽象的增长，也就是说即便环境恶劣，只要找到合适的方法，还是能够实现增长的。
根据书中小章节的提示，我觉得可以拆分成几个部分
1、 要有信心
书中关于信心的小标题叫“信心比黄金还重要”，往大了看，那些有信心的人引领人们取得了革命的胜利，开创了一个又一个的新纪元。往小了看，对未来有信心的人获得成功的概率远高于那些唱衰的人。
不是不可以看到危机和缺点，而是始终保持着乐观的信心，相信黎明总会到来，或者说相信总有办法，这件事很重要，无论对于身处困境的企业，还是对于疫情中的我们。
2、 正确认识
信心来自于哪里？春花老师的建议是需要时刻提醒自己，危机是经营条件而非借口，最近的疫情，很多人的销售业绩收到了很大的影响。其实要躺平很简单，只要把业绩的达成归咎于疫情就好了（当然，这其中一定有客观的影响），但这个之后，就是是说反正疫情，我什么都做不了。还是去想，疫情是客观条件，在这个基础上我们能做什么？改变销售形式？加强基本功？梳理内部流程？……
之前写过一篇文章，人们生活中大多数的不甘与忿恨，大都来自一种“我本该/不该”的心态，我本该享受更好的待遇，我本该值得更好的，我本不该承受这些挑战，这样的预设心态在现实情况中往往会收到打击，而在疫情/挑战的时期尤其严重。都说人生不如意十有八九，其实是因为我们以为生活本该万事如意，但对于绝大多数普通人而言，即便是想平平淡淡的度过一生，都不禁要说一声：谈何容易？
这里，不禁又想引用彼得德鲁克的关注圈&影响圈的概念，突然想到，很多人可能不是不知道要把注意力放在自己能影响的部分，而是压根就没有弄清楚自己的关注圈和影响圈的边界，过高的估计自己的影响圈，然后在交互的过程中发现自己无力影响，于是蔓延出无力感，最后放弃抵抗，彻底躺平。
这里，反倒是那些认识到自己能力有限的人，清晰的知道自己有局限的部分，并取得正反馈的人，反倒能够在危机中获得机会。
3、 找到机会
很多人会觉得找到机会，后面才会有信心。但其实是有了正确的认识，并充满信心，才能更大概率的从很多无意义的信息中筛选出有价值的机会。
这里其实也会很考验每一个企业，每一个人的抗挫折能力，是否能在失败后重新站起来？无论是新年上还是资源上，于是也引申出后面“现金为王”保守的财务政策的原因。成功的机会是需要很多尝试的，而所有的尝试都会有试错成本，心理上的韧性和财务的韧性都很重要。
4、 激发行动
找到机会后，需要根据增长的目标来调整业务。找到业务的关键点，这是一句讲起来很轻松的话，但实施起来却着实不容易。
销售业绩、持续增长、人员发展……如何排序？经营目标是什么？经营模式是什么？
十几本管理的书籍看下来，会发现依旧会迷茫，因为书籍中大都是提炼出来的模型和概念，我似乎知道了思考的方式和方法，但在真正的实施过程中，还是会卡住，就好像，我知道要去思考经营的目标，但作为一名基层的管理者，去想这个问题会有认知和信息上的局限，同时也会迷茫去想是否有意义。因为在执行的过程中，会有各种各样的阻碍的条件。
但阅读一定是有意义的，就像前面说的，作为基层没有管理权，在执行过程中会有很多障碍，这些都不应该成为借口，这是客观现状条件，我要做的是如何在当前的情况下，找到目光可及的可以攀登的最高山峰，然后到了那个山头再寻找新的目标，当然，也不要忘了享受生活，关爱自己与家人。
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