其实标题应该是重读《管理的常识》，以为自己这本书是看了一半，打算看完一起写，后来才发现一个多月前是看完了的，而且还写了两篇体会，为自己的记性深深的担忧。后半部分重读甚至没反应过来自己已经看过，有了一些之前的和新的体会，也说明这本书值得反复读。
序言中，作者提到的从本书中，读者可以了解到的内容：
管理就是让下属明白什么是最重要的。
管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
管理是“管事”，而不是“管人”。
管理就是让组织目标和个人目标合二为一。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理只对绩效负责。
公司为什么不是一个家。
在组织中人与人公平而非平等。
组织结构是要解决权力与责任匹配的问题。
领导如何发挥作用。
人为什么要工作。
人不流动也许是安于现状不求发展。
群体决策不是最好的决策，而是风险相对小的决策。
目标为什么可以不合理。
不是变化快，而是计划没有包含变化。
控制到底如何发挥作用。
管理就是让下属明白什么是最重要的。
回顾自己一年多的管理经验，发现一个很大的问题就是很多员工其实并不明白什么是最重要的，在这些人的认知体系里，会很多的强调情绪和感受。一度觉得这是他们自己的问题，我在沟通中解释过后，就可以撇清责任了。
但看这本书的同时，我发现其实真正的问题在于，我对于目标其实是不够清晰的，我很多的关注在达成财务指标这个滞后性指标上，这导致了下属在追这个目标碰到阻碍的时候，会觉得自己已经拼尽全力，没有达成最终的结果是因为外部环境、客户和合作伙伴的问题。
在前几天读完高效能人士的执行四原则后，我对自己的工作关注点做了一些调整，和下属一对一或一对二沟通，市场当前的情况、潜在的机会及风险点，我们分别要专注去跟进的目标是什么。
这其实就是在践行“让下属明白什么事最重要”，我们不能一厢情愿的认为我们知道的下属都知道，甚至一些我们说过的，他们也不见得真正的记住。我们反复的工作，就是让他们清晰的明白什么是最重要的。
每一个人的日常事务都很多，很容易我们就会被各种紧急但不重要的事，与其拿到一个任务就评估是否紧急是否重要，更好的方法是，确定好重要的事情，在日常工作中有节奏的进行回顾反馈，以确保重要的事情始终是被关注的。
管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
关于这一点，近期有发生一个投诉，我也是跟团队成员说了不足的地方。这里我不知道是否是我理解的不全面，但我觉得如果发生问题，解决问题当然是第一步，同时对于责任的追溯也是有必要的，这里当然个人觉得需要判断是偶发事件还是经常性时间，如果是经常性时间，那么就要考虑从规则上做一些修改和风险的规避。追责则是看是否按照之前规定的规则执行，如果超出个人范畴需要做例外讨论，如果是有章不循，那一定是需要严厉处理的。
管理是“管事”，而不是“管人”。
这一点对于一个中国的管理者而言实在是太难了（说实话，我觉得不仅是中国，全球应该都有这样的问题，这个题目太大，这里就不谈了）。乍一看其实会觉得矛盾，不是说到了管理，就不要管事了，需要将注意力放到人身上吗？
我的理解是，管理需要管的是系统的正常运作，而不是所谓权术对人的控制。
这一点作者在后面的详述部分，说的是如果管理者只关心人的态度和表现，没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准，仅凭兴趣、情绪或感情来做，会出现无法评定及无法控制结果的情况。或者说，对于管理来讲是需要更多的关注在“事”上的，也许领导会更多的关注在“人”。
前几天视频号看一位老师分享鲁迅和胡适的区别说到，鲁迅认为苦难是人性的恶造成的，而胡适则认为人性本就有一些弱点，更多的关注在制度规范需要减少恶发挥作用的可能。觉得胡适的理念其实就是一个管理者该有的，经济学里的人是懒惰的自私的，但这是客观存在的，改变每一个这方面的弱点工程太大，效益太低，作为管理者，制度的设定者，应该在流程的设置上避免这些弱点影响到最终目标的达成。同样我们不能否认，人性中也有着很多善良美好的品质，希望自我实现，希望帮助他人，于管理者，也需要在管理的过程中，想方设法激发出这些善意，也是作者在后面一个章节中提到的激励的部分。
管理就是让组织目标和个人目标合二为一。
这个观点是重读之后感触很深的一点。很多工作不开心的人，其实是将自己和组织放在了对立面上。将自己为公司工作看成了一种零和游戏，所谓零和游戏就是我多做了就是公司占了我的便宜，我偷一天懒就是从公司那赚到了一天的工资。对于这样心态的人，一方面不开心，另一方面其实很难获得好的绩效。
这时候其实管理者是需要负很大责任的。在这个过程中，管理者其实承担了翻译和链接的作用。首先要做的是自己不能有前面的那种心态，要理解组织和个人虽然可能存在一些不同的目标，但我们要把组织的目标，以企业为例，企业的目标是持续的活力能力，和员工的个人目标连结起来。从较高的管理层面，也许在为策略性的产品设立专门的激励机制。对于一线，没有太多的权限，跟员工个人更近，那么就深刻理解组织的目标后，关注不同个体自己的目标，进行连接（这一点还需要更多对践行，希望后面会有一些更好的经验）。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
关于这一点，我正在做的是跟员工沟通，在目标达成过程中，什么资源会十分重要，我就更多的去做争取。
管理只对绩效负责。
功劳与苦劳里看功劳，苦劳是职位义务。能力与态度看能力，能更快的做好不一定非得加班到半夜。才干与品德看才干。其实这几个问题都挺反直觉的，我们骨子里总想着要照顾有苦劳的，虽然能力不强但勤勤恳恳的，我们希望聘用的人永远不会背叛。说句扎心的话，会不会是因为我们觉得自己是后者，所以天然想要保护呢？
当然这里作者也强调了，不是品德不重要，而是我们要在招聘的时候，晋升的时候更多的关注这个问题，而在日常的管理过程中只对绩效负责。
公司为什么不是一个家。
这个点其实跟上一点说的是类似的问题，公司是一个正式组织，是筛选出来为了特定目标而存在的，而家是天然的，他们的目标是不同的，这一点在之前的读后感里有写到。
在组织中人与人公平而非平等。
管理者因为职位本身一定会有更多的权力，因为同样的，也承担了更多的责任。在自然人上大家是平等的，拥有作为人这个客体的平等的权力。但在组织中，因为权责不同，是无法做到绝对平等的，我们可以作为的部分是制度和规则的设计更多的保证权力与责任匹配。
组织结构是要解决权力与责任匹配的问题。
这个主题和上一个是直接相关的，40个人的班级30个副班长的举例很反直觉但很有趣，再一次从目标视角来看如何进行组织的构建。只要有那么多责任，其实是可以有那么多岗位的。
领导如何发挥作用。
这一点提到没有不好的士兵只有不好的将军。针对有心有力的员工要进行授权管理，对于有心无力的员工要参与管理，对于吾心有力的员工要做推销管理，对于无心无力的员工则进行吩咐管理，选用育留的人才管理，通过法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权发挥领导的作用。
人们会因为外貌、类似性、好感回报、知识和能力觉得一个领导很有魅力从而愿意跟随。
人为什么要工作。
哈哈，因为钱。
人不流动也许是安于现状不求发展。
所以，还是需要设定目标，持续跟进的，把水搅起来才能保证是活水，不然淤泥会让池子里的水越来越少越来越没有生机。
群体决策不是最好的决策，而是风险相对小的决策。
群体决策，个人负责。
目标为什么可以不合理。
这个问题是重读依旧很震撼我的，对，狠狠打脸的那种。从目标出发。
不是变化快，而是计划没有包含变化。
在计划里需要包含对于变化的应对和风险的防控/
控制到底如何发挥作用。
这个是之前读的时候忽略的部分，立标-监察-核对-修正，其实和戴明环的pdca就是质量控制非常经典的方法，在管理中同样适用。
以上，是针对这几个点的一些思考。感觉还可以写一次。
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