我从刘澜老师的北大领导力课程都学到了什么？

我从刘澜老师的北大领导力课程都学到了什么？

我从刘澜老师的北大领导力课程都学到了什么？
01
好的领导，不是凡事都亲力亲为​，冲在第一线​，不是什么事情​，都要懂得的全能教练​，而是要懂得​说“我不知道！”
说“我不知道！”的魅力：
第一，我真的不知道，我必须真诚的说: 我不知道！知之为知之，不知为不知。当你你遇到技术性难题，真的不知道怎么办的时候，真诚的说:我不知道！因为真诚本身，就是通往一切的道路。
第二，我不确定自己是否真的知道，对自己的答案，并不确信。这时候我们也要说: 我不知道！面对技术性的难题，如果我们不懂装懂，似懂非懂，就意味着我们放弃了向更专业的人探讨请教的机会，也就意味着我们放弃了让更好的答案出现的机会。
第三，我知道，但我仍然说我不知道！当领导者什么事情都知道，而下属就不需要再动脑筋，就不需要再培养一种主动提出问题，分析问题，解决问题的能力，总有一天总会遇到领导真的不知道的事情，那么下属也会真的不知道。因为领导永远知道怎么办，而下属永远执行领导的决定的模式已经养成。

02
领导力之讲故事
讲故事的两大要素，第一是形象，第二，距离。形象要生动，距离要近，近到你每天可能都必须面对，这种感受叫切身体会，有一种痛叫切肤之痛。
想一想，妈妈们为什么总是说邻居家的小孩？妈妈们总会对小孩讲这样一个故事，你看某某某，跟你是一样年纪，上同一所学校，跟你上一样的补习班，为什么，你就跟别人差那么多？
很多人都有攀比的心理，攀比的心理其实就来源于，故事的主人公离你的距离足够的近。我们什么时候会攀比，同班同学十年之后再聚会，当初跟你同一个宿舍，同一个班级上课，同一个老师教，踏上社会几年之后，你们却天壤之别，这种故事对你的影响应该是更大的，因为和你的距离足够近，近到你们当初，在同一个教室上课，在同一个宿舍生活。
同一个公司上班，甚至是同一天进公司，而三年之后有些人升职加薪，做了主管，升了经理，而你却原地踏步，这种足够近的距离所调动的情感是最强的，也是很多嫉妒心产生的源泉。
很多伟大的人物，或者离你非常遥远的成功人士的故事，对你是不会有太多的触动的，比如说毛泽东的领导力有多强，他有多优秀，他的诗词写的有多美。马云的赚钱能力和他的人际圈子有多广，你顶多作为茶余饭后的谈资，不会对你的内心产生剧烈的波动，真正让你的内心波澜壮阔的，是当初睡在你上铺的兄弟，如今娶了更年轻漂亮的老婆，孩子读书也比你优秀，房子住得比你好，开的车子比你好，生意做得比你大。甚至多年之后，人修炼的人品和心性都比你好，这个时候你嫉妒心是最强的。因为和你距离足够近的人的故事，对你的冲击力和影响力足够大。

03
给员工分类的新标准:
第一，是否独立思考？
第二，是否积极参与？
这个分类标准还可以用在其他很多地方，比如为班级的学生分类，以前，在班里面总是调皮捣蛋，唱反调的学生，肯定是个刺头，是个不好的学生，其实用这个标准就可以看得很清楚，第一，他在学习的过程中是否独立思考，第二，他是否是自己积极主动的去学习的？
同样可以用来评判好的教师:
第一: 老师是照本宣科，还是有自己独立的思考能力，为师生输出独立思考的教学观点？
第二，老师在备课的过程中，是他积极主动呢，还是学校要检查教案或者，老师们要来旁听他才去备课？

04
先建立交易型关系，在建立变革性关系。

很多公司特别是一些大的企业都会建立自己的食堂，宿舍和幼儿园，有的甚至有小学，单位集资商品房等等，为员工所提供的这些日常生活所必需的基础设施，其实就是建立一种交易性的关系，目的是为了解决大家日常生活中或者教育子女方面所遇到的技术性难题，通过组织的力量，相当于一个团购或大批量的生产，总好过让每个员工单独去搞一次更加省时省钱和省精力，也更能增加员工的归属感。有了如此强有力的交易型关系做基础，员工会有更多的时间精力，和愿望去和领导者一起建立变革性的关系，解决更具有挑战性的难题。
有一个私营医院的院长说: 我就要给我的医生发高于行业比较多的薪水，目的就是让他们不要为了买更便宜的牛肉而费心，不要让他们为了省汽油钱和打车的钱，而浪费时间，我要求他们在医院需要的时候能第一时间赶到现场解决挑战性难题。