创新文化的核心

来自马徐俊--关于创新文化的五个硬道理

关于创新的残酷真相就是，一面是创新，一面是纪律。The hard truth about innovation is one part creativity, one part discipline.

——《哈佛商业评论》

那些“看上去很美”的创新文化故事，只是硬币的一面，硬币的另一面，就是我今天要给你讲的五条原则，这五条原则，能让一家创新企业少走些弯路：

1@包容失败，但不容忍无能
2@给员工心理安全感，但要建立绝3@对坦诚的沟通文化
4@要勇于进行实验，但也要有高度的纪律性
5@要寻求协作，也要实行个人问责制
6@组织要扁平化，但领袖要强大

你可能听说过很多关于硅谷创新文化的故事，比如说，苹果的CEO库克最引以为傲的就是，苹果内部没有层级制度；Facebook以“放纵管理”而闻名，最欢迎的人才就是“刺儿头”，越有个性越好，因为他们认为，有个性才有创造力；谷歌更是鼓励失败，公司内部有一条企业文化标语就是：失败好，如果失败的次数少，说明你尝试得还不够努力。

这些故事，听起来都挺美好对吧？但是，最新一期《哈佛商业评论》的封面文章却说，刚才提到的这些听起来很热闹的行为，只是创新文化这枚硬币的一面，而另一面，才是保证创新文化成功的精髓，这个精髓，就是纪律。

文章的标题就叫《关于创新文化的残酷真相》（The Hard Truth about Innovative Cultures），作者加里·皮萨诺（Gary P. Pisano）是哈佛商学院的教授，主攻科技和企业运营管理。

在这篇文章中，皮萨诺从企业文化，管理和结构三个方面，总结了五条关于创新的原则，分别是：包容失败，但不容忍无能；给员工心理安全感，但要建立绝对坦诚的沟通文化；要勇于进行实验，但也要有高度的纪律性；要寻求协作，也要实行个人问责制；组织要扁平化，但领袖要强大。

有意思的是，这五条原则，每一条原则的前半句话，我们都耳熟能详，而后半句，恰恰是我们没有看到的“硬币的另一面”。

| 包容失败，但不容忍无能

你可能听说过这么一句话：要建立创新文化，就要包容失败。但皮萨诺却说，这句话，少了后半句，完整的表述应该是：包容失败，但不容忍无能。这也是我们今天要说的第一条原则。

皮萨诺说，公司应该包容的是建设性失败（productive failures），这类失败能为后面的项目带来新的知识和经验。

但公司不应该容忍无能，尤其是因为技术平庸、思维草率、工作习惯糟糕、管理能力不足而造成的失败，这是绝对不能容忍的。

你看那些以创新而闻名的公司，好像给了员工很大的自由和包容度，但这背后，还有超高的绩效标准来支撑。

比如说，乔布斯就以开除任何他认为能力不足的人而“恶名在外”。《纽约时报》也曾经发表过一篇关于亚马逊的报道，这篇报道根据对超过100名现任和前任亚马逊员工的访谈，讲出了一个真相：亚马逊的员工经常因为绩效压力而在办公室哭泣。

《纽约时报》甚至给这个现象起了个名字，叫“挫伤文化”（Bruising）。

所以，企业要创新，就应该建立这样一种文化基调：包容建设性失败，但不能容忍无能。

| 建立绝对坦诚的沟通文化

咱们接下来讲第二条原则：给员工心理安全感，但要建立绝对坦诚的沟通文化。

在组织里，如果有足够的心理安全感，你会觉得可以放心指出问题，不用害怕遭到报复。

但皮萨诺说，仅仅是让员工不害怕指出问题，有说真话的底气，这还不够，还得在组织里建立绝对坦诚的沟通文化。

也就是说，在项目的推进过程中，如果你看到了问题，你知道自己可以说出来，不会有人报复你，这还不够，你还必须真的把你的看法说出来；同时，别人指出你的问题时，你也要坦然接受、思考，判断是否对项目有好处。

在外人看来，一个拥有绝对坦诚沟通文化的组织，每个人的观点都会被审视和讨论，所有人都畅所欲言，毫无隐瞒，这看上去，似乎有点咄咄逼人。

但就是这样的团队，战斗力才最强。

皮萨诺说，他参加过很多公司的研发会议，虽然这些公司的言论氛围很自由，但因为彼此客气，不好意思把问题说出来，反而影响了项目进度。

所以，想要建立能够带来成功的创新文化，就应该让员工敢说真话、畅所欲言，并且能够倾听来自别人的批评和建议。

| 要有高度的纪律性

第三条原则叫做：要勇于进行实验，但要有高度的纪律性。

文章里说，勇于进行实验，不代表你要像个三流抽象画家一样，随便地把颜料泼到画布上，这不是真正的创作。

进行实验的前提是高度的纪律性，什么意思呢？就是在进行实验之前，谨慎地分析、挑选那些具有潜力的实验，并且严谨地设计实验，让这个实验为你带来尽可能多的学习价值。

只有这样，才能像我们刚才说的一样，即使失败了，也能从中获得新知识或者有用的经验，为后面的实验做参考。

要实现这一点，最重要的就是在一开始建立清晰的标准，设定好流程和规则，比如说实验在什么情况下应该继续进行、什么情况下应该被修改、什么情况下应该直接放弃。

这样做的好处是，从一开始，就能认识到最初的假设有可能是错的，在实际过程中，需要根据情况 不断修改，如果有问题，甚至应该果断取消或者放弃，这样反而能够大幅降低尝试新事物的风险和代价。

生物科技投资领域有一家风投公司，叫旗舰创投（Flagship Pioneering），它把实验精神和严格的纪律结合得非常好。这家公司最出名的是，作为一家风投公司，他们很少投资外来的商业计划，他们的方法是，自己进行实验研究，如果研究出了理想的结果，直接拎出去成立一个公司。

换句话说，人家投资的项目都是自己研究出来的。

可以说，这家公司的成功，都是建立在实验基础上的。他们在实验时，有一个重要环节叫“杀手实验”（killer experiments），就是找到实验的致命缺陷和隐患，让大家来做判断，如果大家都觉得不行，就放弃这个实验，直接换下一个。

那么，这样做的效果怎么样呢？这家公司在将近20年的历史里，亲手打造了数十家世界级生物创新企业。

| 实行个人问责制

想要持续的创新，就要有明确判断标准的实验，这就需要多方的协作。下面，咱们来讲第四条原则：要寻求协作，但也要实行个人问责制。

文章中说，运作顺畅的创新体系，需要各方的投入，协作必不可少。但总有人分不清寻求协作和寻求共识的区别。在需要迅速决策，或者解决复杂问题时，有些人会错误地去寻求共识，这反而耽误了进度。

正确的做法是，一个创新体系需要集合各方的资源，但最终必须有人拍板，做出决策，并为这个决策负责。这么做的好处是，假如你的公司要你为某一个决策负责，承担后果的话，那你绝对不会拒绝别人的反馈意见，肯定是集合起一切力量把事情做好。

个人问责制可以促进协作，哈佛商学院就有一个经典案例：2003年亚马逊刚准备推出云服务，当时的负责人是安迪·杰西（Andy Jassy），他最大的挑战就是要规划出到底要推出哪些服务。这个事儿在当时可不容易，因为当时云服务对于全世界都是全新的领域。

当时杰西就召集了一切能够找到的资源，寻求建议和支持，作为判断的依据，最后做出决策再往下推进。现在这项业务做的有多成功，相信咱们都知道了，亚马逊单是云服务这一个业务，年营收规模就曾高达120亿美元。

看到这，你可能明白了，真正的创新文化，意味着在管理上要多进行实验，但实验的前提是设定了清晰的标准和规则；要鼓励协作，但最后，要把责任落实到个人，才能真正把创新的业务模式推动下去。

| 组织要扁平，领袖要强大

咱们来讲最后一条原则：组织要扁平化，但领袖要强大。

像苹果、微软、谷歌、Facebook、亚马逊，这些科技明星公司除了以创新闻名外，还有一个共同点就是，它们都采用了扁平化组织结构。可以说，这些企业能快速创新，和这种组织结构密不可分。

但皮萨诺说，人们没有看到的是，在扁平化的结构背后，这些公司都有强大并具有远见的领导人，他们都能向全公司传达清晰明确的发展目标以及核心原则。

在汽车行业有个传奇人物，名叫塞尔吉奥·马尔乔内(Sergio Marchionne)，他先后拯救了两大汽车企业——菲亚特和克莱斯勒，用很短的时间就让这两家企业实现扭亏为盈，还在纽交所上了市。

对于自己的管理方法，马尔乔内是这样诠释的：“在这两家企业里，我用同样的原则来推动改造，首先，让组织扁平化，缩短我和决策人员的距离；如果出现问题，我要直接从当事人那里知道，而不是由他们的上级来告诉我”。

可见，扁平化的组织结构不代表松散，而是缩短了信息交流的路径，而这更需要强大的领袖才行。

| 总结

创新文化是包容犯错，但不容忍无能；是给你底气和安全感说真话，但你也要知无不言，不能有所保留；是愿意多实验，但同时设置标准，随时修正，甚至是叫停。是鼓励协作，但最终责任还是要落实到个人；是每个人都有更大的权限，但也需要一个更强大的、对组织发展有更清晰认知的领袖人物。