作为管理者，我们在推动员工做事情时，大致会选择2条路：
- 第一条路是，发号施令，也就是直接安排、指挥、命令员工去做事；
- 第二条路是，驱动他人自主自发的改变思维意识和行为习惯。
昨天，收到一个来自医院朋友的提问：
- 宣传科小高（化名）：我受不了，我们科室主任太气人了。我兴高采烈地做了一个医院重阳节公益义诊活动的方案，连宣传资料都做好了。向张主任汇报结果时，他看都没看，直接跟我说要按照他的意思重新制定一个重阳节优惠活动。你说我以后要怎么和他合作啊？在他手下工作简直太没价值、没意思了。
在医院管理咨询、培训的实践中，类似于小高这类的提问，我们也经常听到，比如：
- 我们主任跟我说话从来都是：你给我把办公室的门关上、你给我把那个XXX的病案拿来、你给我...
- 我们护士长交代工作时，总是1、2、3，而且要求我们必须按照她给的步骤走，否则就会被训。
- ... ...
当和小高细聊后，我发现，其实小高并不是在抱怨他领导（张主任）做的事情是不对的，而是在抱怨他的领导与他说话的语气和方式让他很不舒服。
医院作为典型的服务型、智慧型组织，无论是亲和地为患者提供面对面的医疗服务，还是自主自发地学习思考提升医疗技术，都需要关注人和发挥人的价值，人才是达成医院战略目标的核心因素。
每个人都是带着无限的潜能来到这个世界上的，因此这世上没有什么比“出色地完成对自己最重要的事情”更令人兴奋的了。
无论我们要领导的是整个医院，还是某个科室，只要我们领导的人不改变自己的思维认识和行为习惯，就难以取得有效成果。因为，医院的成功，需要的不是他们的顺从，而是让每个一线员工在执行医院整体目标的行动中全身心的投入。
正如前文所述，作为管理者，我们在推动员工做事情时，大致会选择2条路：
- 第一条路是，发号施令，也就是直接安排、指挥、命令员工去做事；
- 第二条路是，驱动他人自主自发的改变思维意识和行为习惯。
单纯走第一条路，可以保证工作被完成，却无法激发出更具创造性、更有价值、更有效的工作结果呈现。第二条路，却是管理者的必然选择。
员工敬业度，就是指一个人对自己所从事的工作及学习所负责任，而主动投入“脑力”和“心力”的程度。
要完成医院的战略目标，就需要去改变很多人甚至是整个团队成员的思维认识和行为习惯。
- 要从每个员工的个人发展意向和需求着手，将员工个人的成长和医院科室的发展有机的融合起来，实现双赢共进。
- 要从人类内在的自主、胜任、归属的需求出发，协助管理者最大化的发挥员工在工作中的主观能动性。
基于数年的医院管理咨询实践经验，我发现：要提升医院的执行力，开会强调、管理考核、鸡汤渲染的方法只能治标不能治本。
- 要提升医院的执行力，就要以具体的岗位功能、工作目标为切入点；
- 要提升医院的执行力，就要从每个员工的个人发展意向和需求着手；
- 要提升医院的执行力，就是要切切实实的提升员工解决问题的能力。
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