第一步：分类。
就是把对象或资源，按照一定的结构分类，比如把公司里面的人分为高层、中层、基层三个层级。按照《金字塔原理》，分类要做到相互独立，不遗漏、不重叠。
第二步：下定义。
就是给分类之后的每个要素，做一个解释或说明，从而让人们能够通过定义分辨出不同的类别。
第三步：有针对性的策略。
根据每个类别的不同特点，有针对性的采取相应的措施或方法。
第四步：权重分配。
以目标为导向，判断哪种类别是最关键的因素，赋予它更高的权重和关注度。
例如在管理上，很少有管理者对所有的员工都一视同仁的。因为每个员工的能力和动机都不同，如果采用同一种管理模式，必然会导致对部分员工有效，对部分员工失效，甚至对一部分员工会起到反作用。
因此，在制定管理策略之前，首先要根据能力和意愿对他们进行分类，并且对不同类别的特征做详细的阐述，以便“对号入座”。
R1类员工：能力低，意愿高
这类员工或许是刚毕业的应届生，或许是刚转行的新手，初来乍到，工作努力，大大小小的事情都愿意承担，但能力不足或方法不够。
R2类员工：能力低，意愿低
这类员工有一定的工作技能，但还不足以应付所有的工作，他们没有太多的上进心，只把工作当成谋生的手段，总是第一个下班，工作效率有待提高。
R3类员工：能力高，意愿低
这类员工在本职工作方面有比较多的经验，工作能够保质保量的完成，但是没有信心或勇气挑大梁，不敢挑战有难度的工作。
R4类员工：能力高，意愿高
资深的优秀员工，经验丰富，业绩突出，关键时刻能解决临时性的突发问题，并且不断努力提升自己的专业能力，能独当一面。
完成了第一步分类和第二步下定义之后，接下来就是设定有针对性的管理策略了。
针对R1类员工：确定决策后再告知任务需要完成的具体步骤，并监督其完成情况。
特点：以指令为主，指挥性行为多，支持性行为少。
针对R2类员工：加强指导，在做决定时征求下属的意见，在下属意见的基础上做决定，监督中随时给予反馈。
特点：解释劝服为主，高指挥性，高支持性。
针对R3类员工：分配有一定难度的工作给他，为这个新的计划设定目标，群策群力参与讨论，考虑他的建议并给予鼓励。
特点：鼓励为主，低指挥性，高支持性。
针对R4类员工：把工作授权给下属，让下属自行决定如何去做。
特点：提升能力为主，低指挥性，低支持性。
接下来，就要以目标为导向，判断哪种类型的员工是现阶段需要大力投资和支持的员工，由此赋予这个类别更高的权重。因为管理者的精力有限，员工的能力有差异，不可能所有员工都投入同样多的时间和精力去管理，只能因人而异，因时而异，因事而异。
假如你所带的这个团队中，大部分人都是R2类员工，并且目前业务发展迅速，他们必须高质量的完成任务才能适应公司的发展要求，那么现阶段，你就应该赋予这部分员工更高的关注度和更多的反馈性激励。
假如这个团队中，R1、R2、R3、R4类型的员工比较平均，那这个时候，占用你时间最多也最让你头疼的也许是R2类员工，但实际上，你真正应该花费心思花费精力去带的是R3类员工，因为他们能够在你的激励和指导下很快成为R4类员工，挑起大梁，独当一面，到时候你就无需再监督过程，只需验收结果就OK了。
假如公司已经处于稳定发展期，这个时候的团队，以R1和R2类员工为主，这种情况下，应该在R1类员工身上多花一些心思，比如定期给他们做一些辅导和培训，由易到难的给他们分配任务，让他们有机会快速成长。
虽然从整体能力上来说，R1类员工不如R2类员工，但R1类员工的上进心更强，意愿更强烈，相对来说，他们的成长速度是快于R2类员工的，而且R1类员工成长起来以后，也能给R2类员工带来一定的危机感，从而让R2类员工产生改变的动力。
所以，要根据公司现阶段的发展状态、人员的分布情况，以及部门的发展方向和目标，判断哪种类别的员工是目前最关键的、需要投入最多的类别，给予他们更多的教练和管理。
其实，不仅仅是带团队管理可以采用这四个步骤，培训、销售、绩效改进、营销方案、写书、拍电影等等都可以通过这四个步骤来化繁为简，抓住核心，提升效率。
在这个过程中，你可以针对不同的人群进行分类，比如不同类型的培训学员，不同类型的客户等等；你也可以针对不同的时间段进行分类，比如绩效改进前后不同的时间节点，比如市场活动在一年之中的哪几个时段开展；你还可以针对不同的内容进行分类，比如根据预拍电影的框架，可以分为哪几个板块，每个板块如何完成，哪个板块是拍摄重点，等等。
只要按照分类、下定义、有针对性的策略、权重分配这四个步骤，不管多么复杂的问题，都能迎刃而解。
管理一个企业并非易事，所以企业要想长存并且得到健康发展，管理者的智慧就显得格外关键和重要。
有人曾说，管理没有捷径可走。确实是这样，管理是一个循序渐进的过程，每一个企业都是在企业成长过程中摸索出一套适应自己企业发展的管理法则。
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