在很多公司里85%的努力是不需要做的，但他们每天都在重复着这种浪费的工作节奏。
5.1 浪费的三种类型
大野耐一谈到浪费有三种类型：无理，无稳，无驮。
5.1.1 无理，指超载的设备或是超负荷的工人，通常是由于工作节奏比原设计更快，要求更高导致。
5.1.2 无稳，指生产运作的不平衡。例如不均衡的工作节奏导致员工有时匆忙，有时空闲。
5.1.3 无驮，指一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。
避免这些浪费的理念，跟戴明的PDCA循环有着高度一致性，所谓PDCA循环就是计划，执行，检查，行动。计划意味着避免活动安排不合理，执行意味着避免实际与计划内容不一致，检查意味着避免浪费，行动意味着反思调整。
(这里提到的浪费，跟《快速软件开发》中讲的避免返工是一个道理。在实际工作中，避免返工对提高效率和质量保证都具有非常高的价值。多团队都宁愿先按自己的理解埋头苦干，等到东西搞完了直接给别人，而舍不得提前确认，这种行为也导致极大的浪费和返工，本来一件成本很小的事情，被人为增加了很多成本。)
5.2 一次只做一件事
5.2.1 双重任务冲突
这是一个简单的案例，数字从1到10，罗马数字从1到10，字母从A到J，如果你横着写，即同时进行三个任务，用时一定比竖着写要多，先写完数字再写完罗马数字再写完字母，即一次进行一个任务。
同时进行多个项目，在其中切换造成的损失比例。
5.3 半途而废等于丝毫没做
5.3.1 在制品/存货 (work in process)
指一堆材料堆在仓库而不用来制造东西，这是一种严重的浪费。“精益生产”的主张就是最大限度减少库房里的在制品。
这种思想适用于任何类型的工作。比如做家务。你有4个家务需要做完，而最大的错误就是努力同时做很多事，最终将导致时间过去了很多，而任何一件事都没做完。
5.4 一次性地把事情做好
在日本汽车制造车间，每一个员工都有能力停止整条生产线，大家聚集在停止的生产线周围，一起找出并纠正问题。一旦问题被纠正，所有的生产线都不再发生同样的错误。
而在欧美汽车制造车间，生产线最后是几十个穿着白色制服的实验室工作人员，他们要确保所有零部件正确地被组装在一起。
对比可以看出，在欧美的车间，问题被延迟处理了，这个延迟可能造成非常重大的返工。(从14年到17年，不断有PM在犯这样的错误。他们手里的项目可视度很低，开发人员说任务都做完了，实际上只是调试通过了，并不是测试通过，PM就这样放任进度和质量的水分越来越高，最后进入测试，几乎所有模块都有问题，然后再回头一个个修补。一旦这种修补开始了，就很难收尾，因为产生bug的速度几乎比修复bug还高。在PMO会议上，我多次给他们建议，把修复bug的工作全部停下来，所有人的目光都聚焦在一个模块上，直到这个模块真正完成了，再转战到下一个模块，这样有助于排除水分，打好阵地战，实际上也是重新一次性把事情做好的思路。)
5.5 工时越长，效率越低
工作时间太长的人就会开始犯错，而错误又要花时间去解决。当工作超出负荷时，员工比较不容易集中注意力。
Scrum方法要求参与者摈弃那种只衡量工时的思维，因为工时只代表成本，不代表工作量。我们应该更加关注产出，产出只跟速度和质量有关，这才是唯一重要的事情。
(关于延长工时，在科匠的体会非常强烈。17年初，公司强制要求加班，理由是增加产能，早上上班时间提前半小时，每周一周二周四这三天，晚上必须加班到9点。之前从很多书上都看到增加工时百害无一利，果然在执行一段时间后，大家效率降低非常快，甚至有些原本工作能力很突出的员工，工作效率，质量和积极性都陡然降低很多。延长工时不仅会降低产能，而且会严重埋没人才。《孙子兵法》提到“兵贵胜，不贵久”，我想也是这个道理。)
5.6 确保工作的合理性
5.6.1 四种不合理现象
5.6.1.1 目标荒诞。即不切实际的目标。
5.6.1.2 期待过高。
5.6.1.3 负担过重。很多时候公司的规定过于繁琐，妨碍了工作：没必要的汇报导致员工为了填表而填表，没有意义的会议浪费了时间，却创造不了价值。
5.6.1.4 情绪浪费。在一个团队里如果有一个令人讨厌的人，就会造成情绪浪费。不要做一个令人讨厌的人，也不要允许，纵容或容忍别人成为这种人。
5.7 确保工作的流畅性
Scrum在于让我们集中精力消除那些在工作中看似很重要，实则无意义的浪费现象。
5.8 本章要点
5.8.1 同时执行多项任务会让你变愚蠢。
5.8.2 半途而废等于没做。
5.8.3 一次性把事情做好。
5.8.4 工时越长效率越低。
5.8.5 避免不合理现象。
5.8.6 不要依赖英雄。
5.8.7 消除愚蠢的规定。
5.8.8 将令人讨厌的人踢出团队。
5.8.9 努力让工作流畅起来。
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