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知行分子
北森发布的《中国企业敬业度报告》显示，薪酬福利和职业发展稳居历年员工认可度的最后两位。
在《非你不可》的求职现场，一个农民工只要2000元的月工资，唯一的希望是上班地点附近有新华书店可以看书。
面对日益觉醒的个人成长需求和企业内部始终有限的上升通道，组织生涯规划除了为员工提供职业发展的机会，更重要的是为他们提供人生发展的平台，让他们看到成长的不同方向和可能。
知行分子
《你的生命有什么可能》一书提到一个生涯四度模型——高度、深度、宽度、温度。
高度是大多数人理解的职业发展，一般和社会地位、财富收入、名声与权力大小息息相关，典型的标签是企业家、政治家、高管；
深度指向一个领域的专业性，在自己热爱的领域不断精进、追求卓越，最后通向的是生命的智慧，就像不同的武“术”练到极致，最后都通向悟“道”。
宽度帮助我们跳出工作，扮演好不同的角色，好妻子、好女儿、好母亲都需要我们用心经营方可实现，爱与和谐是生涯宽度的终极价值。
温度指向你的内心，当你工作不是为了外界的因素，工作本身就是自己的需要，这项工作就是你对生命的热度。
对每一个个体来说，生涯四度模型告诉你，你的生命有无限可能，每个人的生涯都应当是多面的、立体的，而对于企业来说，对员工的组织生涯规划也应该是多面的、立体的。
1、高度——成长与变革
面对职业金字塔的天花板，大部分的HR深感巧妇难为无米之炊，不妨向上一层，看到问题的第一个关键——成长。一个处于成长期和扩张期的企业，员工要做的就是策马扬鞭，让自己配得上组织的高度，而不会烦恼自己该向何处去。如果个人不断成长，而公司却停滞不前，那公司的首要任务是审视战略，重新定位市场，而不是忙着规划员工的生涯。
笔者一位朋友，在银行担任对公客户经理的工作，主要面向房地产企业的客户，虽然他自己也很优秀，工作9年，却依然是个客户经理，而在他的客户企业中，很多资质不如他的晚辈，由于公司的扩张需求，很快从一线销售一路干到了总监、项目负责人。
然而，行业与公司似乎不可能永远成长，如果在一家成熟型的公司怎么办？这就涉及许多管理者不愿直面的第二个关键——组织变革。
传统的变革是企业转型、流程重组、架构调整，用量化的KPI考核、胜任素质模型进行干部的重新洗牌，让职业通道能上能下，建设一个干净、清爽、开放的职业金字塔。
另一种变革则是直接打破职业金字塔，像腾讯式的团队赛马机制，企业内部分成许多团队，用成绩说话，做得好自然能够获得流量，在满足你的个人成长同时，也能带动团队和公司的成长，这也许就是腾讯从700人到20000人，依然在高速成长的原因之一。
2、深度——专注与教练
在笔者公司，有一个公司元老，德高望重但能力一般，老板考虑让她走专业通道，她却无法通过笔试，最后钻了一个制度的漏洞，先提拔为行政干部，再转为同级别的专业职务。另一个案例刚好相反，一个年轻骨干，本来可以升为部门负责人，却因为上升通道被关系户占了，只能退而求其次，走了专业通道，自此看透“人生”，工资照拿，做事只用五分力。
大多数企业的专业通道不成功的本质原因，在于它始终是作为行政通道的补充，而不是真正在职业深度上做文章。
职业深度的本质是专注，让专业的人专心做事。为什么说到匠人精神，我们首先想到的是日本、德国？因为他们的匠人、技师往往是用一生做一件事。专注是一种文化氛围，真正基于专业能力晋升的平台、对专业权威的尊重、与管理者同等的报酬等等，都应被视为组织生涯规划的一部分。
职业深度的培养在于教练，让专业的人成为高手。《刻意练习》一书告诉我们，普通人通过正确的方法、及时的反馈和长时的训练，基本上都能达到“最强大脑”的水平，比如1分钟内快速记忆一副扑克牌的顺序。提供内外部的教练平台，陪伴专业人员的成长，组织生涯深度的规划才算插上了翅膀，让专业的人成为高手并通过不断精进为公司创造价值。
3、宽度——平衡与兴趣
在很多公司眼里，所谓职业宽度的设计，就是关心员工家庭、举办亲子活动、寄送父母慰问金等等，但我认为刚好相反，这些关怀的目的是为了让员工花更多时间工作而非追求职业宽度。
宽度的首要条件是平衡，平衡的首要条件是时间。因此，关怀活动当然是必要的，但更好的方式是通过提升员工时间管理、精力管理的能力，不鼓励加班的文化，让员工有更多的时间和精力扮演人生的不同角色，鼓励他们寻找更多人生的可能。
兴趣是找到更多可能性的关键，也是企业创新的源泉。对公司而言，不仅要让员工拥有工作之外的时间，更要让他们时刻保持对这个世界的好奇，兴趣小组也许是不错的方式，用活动基金的方式帮助大家在工作之余找到更多的可能性和乐趣。今天我们的微信，是做邮箱的团队在工作之余的不经意之举，培养员工更多样化的兴趣，也为企业自身创造了更多的可能性。
4、温度——使命与开放
职业温度不是财务自由之后的选择，换成“意义”一词，也许我们更容易理解。其实每个人都需要工作的意义，只是大部分人没有意识到。要让员工感受到职业温度，就要帮助他们找到工作的意义。
意义感首先来源于个人工作与公司使命的关联性。亚当格兰特曾做过一个关于某大学筹资电话中心的带薪员工的实验，他把员工分成三组，A组只做自己的工作，B组阅读其他员工的故事，了解到他们从这份工作中获得的益处是知识和金钱，C组阅读奖学金获得者的故事，了解到奖学金对获得者生活的改变，A组和B组员工表现没有区别，而C组员工每周争取到的捐赠次数提高了155%；接着一组筹资员工得到机会与奖学金获得者见面交流，一月后，该组每周筹集的资金增加了400%。谷歌公司就通过分享故事视频的方式来试图将每一名员工与公司的使命联系到一起，即使是最死板无聊的工作，也能找到工作的意义。
开放的企业文化更有助于帮助员工找到忠于内心的使命。开放的企业文化不仅仅是弹性的工作机制，领导的充分授权，开心的工作氛围，更是自上而下的平等交流和自由选择，公司为每个人提供重新选择的机会和平台，比如定期的内部招聘和跨岗位培训，帮助他们找到自己真正热爱的岗位，这样才能让他们在工作真正体会到内心的自由，他们才能在工作中感受乐趣、全力以赴。
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