浅谈公司新的发展形式下采购工作转型
雷科采购业务的特点，物料类型分布广、物料编码多，供应商数量非常大，这些都对采购的工作带来了非常大的挑战。同时伴随公司近些年业务的快速增长，公司及领导高层都对采购工作提出了很高的期许和要求。
为适应如上形势，采购部进行了一系列的优化:
一，采购分工:包干制到采购+采购助理的分工协作
在采购金额较小及系统不完备时，采购从接需求单到确认价格下单，再到入库结算付款全程负责的方式有助于每一笔采购动作的顺利完成且不易出现账目的混乱。但随着采购金额增加及采购组织的壮大，这种采购分工模式的弊端开始显现出来，采购每日挣扎在下单，追交期，填报支单等事务性工作中，顾此失彼，漏洞百出。专业性提升更是无从谈起。在公司对于速度，成本要求逐渐提升的背景下，我们大胆进行了调整尝试。我们把采购工作进行了重新划分，供应商管理，价格谈判，招标，重大异常解决等由采购负责，把采购从琐碎的工作中解放出来，采购可以专注的进行souring寻源工作，同时应对需求部门紧急需求的能力大幅提升。而对于例行性的交期追踪，入库，对帐，报支单填写等事务性工作转由采购助理负责，通过简单的培训，采购错率便可明显降低。如上较精细化的分工协作为采购专业提升，采购前期介入打下基础。
二，采购计划单+采购合同模式转变为采购合作协议+采购订单的模式。
采购计划单的模式审批简便，有助于审批领导清晰的看到物料的预计齐套时间及价格状况，但合同的版本呈现多样化，多采用供应商的模版，对于较大的合同数量，合同条款极易审批不到位，这如同一颗一颗隐藏的炸弹，同时采购将采购信息从领导审批完的采购计划单复制到合同时，也经常出现信息错误的情况。后经过采购部多次讨论，最终导入了采购协议+采购合同的模式，自此采购部订单及合同管理进入2.0时代。采购协议按年签订，条款统一制定并审批，而每次的需求以简版采购合同的模式进行审批下达供应商，提升效率，减少出错率的同时，基本实现了合同条款的全面管控，风险大幅降低。例如，在杰赛华质量问题中，采购在年度合作协议中额外加入的条款“如果乙方提供翻新件，其将承担甲方所有损失及不低于30万的违约金”，这为日后索赔中提供了保障，最大程度的保证了公司的利益。
三，采购专业提升及采购介入早期选型
通过前边的工作分工和调整，采购的双手逐渐解放出来，我们开始专注真正的采购价值提升，这主要是如下两个方面:
1.采购专业技能提升
通过采购专题研究分享会的方式，采购每人负责一个相关专题进行深入研究，从结构到原理，从生产制程到主要参数指标，从市场竞争状况到成本分析等都进行细致的学习总结，结束后形成完成的研究报告，并给其他采购人员进行分享汇报。最后形成闭环，归纳到采购知识库中，成为采购部专业积累。通过如上的方式，我们期望采购研究完一个专题后可以称为该领域至少四分之三个专家。
2.采购介入早期选型
众所周知，一个产品80%的成本在研发阶段已经确认。采购尽早的介入选型，利用采购对于市场的了解及相关专业知识，有助于工程师在研发阶段就可以选择到质优价廉的供应商和物料，避免走选型弯路，这对于生产及后续的复投都会产生最直接的成本节约。这在某些项目中已经逐渐显现出一些成果，比如，某军品项目中选工程师初次选定的电容为元六的，后采购在对该物料进行深入调研后，发现F级别和J级别分别是元六为不同的航天院所定制的标准，两者均可达到我司要求，但J级别的成本要比F级低百分之 ，后通过更改型号，一次性给公司节省了近5万的成本，整个项目周期约可节约20万左右，这对于后续该电容的选型也有直接的影响。同时采购直接派驻产品线/资源线对于加强前期沟通，及对于项目的进度保障也有了很积极的作用。
项目制，e化签核，新的供应商管理方案等等，采购部已经发生或正在发生的变化还很多。这得益于采购主管高层和采购部经理的悉心指导和支持，及全体采购同事的共同努力。当然这还只是开始，我们还有很多可以提升和改进的空间。紧随雷科的大步跨越，采购一直在路上。
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