（一）任务分解，明确目标
1.“好地种好粮”原则，不搞平均主义。在王经理的带领下，优秀人员与团队负责重要地区的客户，承担更高的责任，出更多的业绩。
2.好的市场需要“跑赢大盘”，小的市场需要“跑赢过往。”
3.采购、运营、财务、全力帮助销售“跑赢大盘”，“跑赢自己”。
小步快跑，持续迭代，完成目标，人人有责。
（二）员工KPI，还是OKR
创新项目：一体化项目，用加权项目奖。
KPI是以结果为导向，OKR以任务过程考核，比如二季度增长，以成熟的存量业务为前提，增量过程进行考核。
（三）全员齐心，创造价值
销售部负责提高收入，运营部负责减少运营成本和风险，采购部负责控制成本及款库比，人力资源部减少人力成本，财务部负责监督所有人减少成本。这样竖着切，就能切出了“部门墙”的问题。
财务和业务之间的回款率、人力资源和业务之间的人均产出，采购部与业务之间款库比，都是矛盾点。
拿要回款来说，怎么追、话术是什么、遇到特殊情况如何处理等等，这些都是需要大家一起坐下来想办法的，业务部门也要敢于提出自己需要对方支持的 KPI，比如，要求财务部及时完成费用的报销、要求人力资源部及时补上空缺的销售编制、要求采购协助推动供应商转配送工作、等等。
所有部门，打通部门职能，都要为整个业务价值链条负责。
业务部门和职能部门之间，讨论怎么一起联手，更好地服务客户，达成2021年目标任务。
为改变留下依据，做年终评优，评先。
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