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试想一下，

场景一：小A是一个业务能力突出的员工。一天，他和新来的部门领导C因为一个决议产生了不同看法，以往经验告诉他这样不行，需要采用plan B，于是他和领导C理论，但没有得到有效接纳和反馈，领导C一意孤行采用了plan A，小A气不过，当众和领导C吵了一架。

场景二：继上次公共场合争吵后，领导C找到小A，表示他的行为对整个团队的影响非常不好，需要自我反省，下不为例，否则建议“另寻出路”。团队成员私底下表示对小A的支持，却没有人敢公开表明自己的立场。

场景三：小A越发觉得不服气，又屡次公开挑领导C的刺儿，暗指C没有专业背景，不能胜任领导工作。小A逐渐成为部门的眼中钉，不久就被调离了原部门，而当初的部门领导C因为失去下属的信任于半年后离开了公司。

以上3个场景，暴露出这个团队存在的几个严重的问题：

首先，领导的格局比较小：

领导力是一种关系，包含上下级协调，包含决议层和执行层间信息的传达。同时领导需要能够认可他人的贡献，善于接纳和处理不同立场的信息。作为一个领导，你需要认识到你的员工在专业能力上十有八九都比你优秀。

在第一个场景里，领导C不能听取不同意见，同时，也无法处理下属的挑刺行为，失去了公信力和领导力。而第二个场景，更是暴露出他容不下不同意见的格局，必然不能长久。

《The Leadership Challenge》by James M.Kouzes，是被封为经典的关于领导力的书，书中提到，卓越领导五种习惯行为，分别是： 以身作则（Model the Way） 、共启愿景（Inspire a Shared Vision） 、挑战现状（Challenge the Process） 、使众人行（Enable Others to Act）、激励人心（Encourage the Heart） 。5分钟商学院曾就这几种行为分别展开讨论，在此不做赘述。

领导C缺少了“使众人行”这一特点，而逐渐丧失了部门核心和主心骨的地位。

万维钢·精英日课中列举了一些领导力操作建议：

领导的首要作用，就是给团队提供安全感。

* 要鼓励团队每个人说话，让人发挥；

* 认真倾听，让人知道自己的意见是有价值的；

* 领导要首先向员工说明自己也会犯错，并且鼓励员工随时指出自己的错误；

* 尽量选拔对团队有认同感、有责任感的人；

* 坚决开除团队中捣乱的人，比如 jerk；

* 多说感谢的话。

第二，缺乏沟通和坦诚相待：

人们常说，事儿办不成，领导不行。

领导绝不可能从不犯错，但他应该是团队关键人物和核心。

小A屡次公开挑衅领导的权威，虽满足了自己的口舌之快，但对团队的发展易造成伤害。一个团队有必要建立良好的反馈机制，而不是上升到个人能力强弱的辩驳。

一切批评都是基于业务的，是对事不对人，是反馈，不是指责。

《红海行动》刷好评的同时，片中所描绘的特种军人在执行任务时的团队合作精神，也感染了无数观众。其中队长在下命令的时候曾经说过，“如果我的决定错了， 所有的责任我来担！”

领导也是队伍的一部分，也需要被团队成员信任、接纳、认可和尊敬。越是自命不凡的人，越不容易认可别人的领导，或者总觉得得靠经验、不认可创新。

有信任才有协作。

第三，害怕冲突、逃避责任：

小A敢于表达，非常自信，同时由于业务突出，算是团队的核心成员。但是，团队其他成员面对新来领导的决策有异议，却不能勇敢提出，只敢在背地里说闲话。最后导致，冲突双方皆离开团队，而团队本身发展也岌岌可危。

好的团队应该是：

1. 每个人都是队伍的一员，专注于共同的目标，并为之共同奋斗。

2. 互相信任。

3. 能够高效沟通、及时反馈。

4. 最后，感受到我们的水平很高、我们做的事业有价值。

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