接口失灵是大型组织面临的普遍困境。比如很多医疗事故，就是在医院的急诊室、手术室和住院部之间的衔接过程中发生的。再举个例子，1999年，美国宇航局花费1.25亿美金打造的“火星气候轨道器”坠毁，后来发现，原因竟然是不同部门采用了不同的计量单位。负责制造轨道器的公司用的是英国的计量单位，而负责操控轨道器的实验室用的是公制单位，小小的乌龙事件造成了重大损失。
那么，究竟该如何解决接口失灵的困境呢？这就是打造网状组织的第二步：要想办法打破组织的深井，加强各个小团队之间的横向互动。你虽然无法做到让 A 团队和 B 团队的所有人都相互了解，但可以退一步，让 A 团队中的某个人，作为 A 团队的代表，被 B 团队的所有人了解。
这就是麦克里斯特尔在军方推动的“嵌入计划”，也就是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门工作6个月，等等。各个派出单位为了自己的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个接收单位可以通过这个人物的表现，去了解兄弟单位的运作方式、立场和文化，当这个“交换生”回到原有单位，也会把自己对派驻单位的理解和信任传播到自己的团队。这样，通过嵌入计划，各个彼此陌生的小团队相互理解和熟悉起来。
除了嵌入计划，麦克里斯特尔还拓展了原有的“联络官派遣制度”，也就是各个机构相互之间派遣联络官。这个制度一直存在，但之前一直形同虚设。被派出的联络官都是即将退休，或者在本单位被排挤的人，而接收单位又把他当成外人处处提防，只让他参加一些非常无聊的例行会议。是麦克里斯特尔让联络官真正成为了组织的关键节点。
他把自己团队的超级明星作为联络官派到重要的兄弟单位，并授权联络官可以自行决定将他们获得的情报提供给兄弟单位。得到帮助的兄弟单位也会知恩图报，进而向麦克里斯特尔的团队派遣得力的联络官，向他们提供本机构的情报和对战争形势的理解。以至于到后来，在联合特种部队的战情沟通室大厅里，挤满了兄弟单位派来的关键联络官，他们共同分析情报、讨论战况。
这样，各个机构之间信息沟通的藩篱被打破了，深井被炸开，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一张大网。这种网状结构就好像是一个神经系统，通过密集的交互形成一种“共同智力”。有研究表明，一个群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。
再举个例子，美国麻省理工学院曾经有一栋大名鼎鼎的20号楼，建于二战时期，在战后半个世纪中，从这栋楼里诞生了一个又一个顶级科研成果，走出了9位诺贝尔奖得主。20号楼因此被誉为“麻省理工学院的子宫”。它为什么拥有“孕育智力”的神奇功能呢？
这栋楼实际上是战争期间的临时建筑，内部布局混乱，门牌号杂乱无章，人走在里面很容易迷路。从天空俯瞰，大楼的形状像大写的英文字母 E，有着长长的走廊，而且所有人都必须从字母 E 中部的同一个楼门进出，所以，大楼里来自不同学科背景、不同兴趣爱好的科学家们，有很多机会在楼梯、走廊和门厅碰见，顺便停下来闲聊几句，结果聊出了一个又一个天才的创意。
当然，想让一个大型组织的各个团队之间充分交互，光靠这种自发闲聊是不够的，还必须建立起信息共享机制，让组织的每个成员都具有信息共享意识，这也是打造网状组织的第三步。
什么叫信息共享呢？简单说，就是让组织的每个成员都获得关于组织的总体信息。在传统组织中，组织的总体信息只掌握在领导手中，基层员工只需要做好自己分内的工作，没必要去了解其他部门的事务，也不需要关心整个体系是如何运行的。传统组织的领导认为，这些信息对于基层员工来说是多余的，领导经常说的一句话就是：“有必要的话会告诉你的，不过我觉得你没有必要知道。”
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