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碎片出处： 一张图，看穿管理
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阅读目的：该方法从上至下以4个层面构建管理的重点，学习有助于自己理解管理，构建管理的知识体系。
读后收获/感受
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要点一：“13+1”体系就像企业版的《高效能人士的七个习惯》，是每一个企业、每一位创业者、CEO、管理者、或者想要当管理者的朋友，都应该深入并反复学习和实践的内容。
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要点二：四个层面13+1个点
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第一个层面，叫精神层面，包括1.使命、2.愿景、3.价值观。
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第二个层面，叫商业层面，包括4.战略、5.三年规划、6.一年1-3件事。
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第三个层面，叫组织保障层面，包括7.架构、8.KPI、9.计划、10.激励。
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第四个层面，叫执行力层面，包括11.沟通、12.考核、13.人才盘点，和+1.领导力。
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要点三：精神层
- 使命：就是要说清楚你公司是干什么的？以及为什么而干？是一辈子要完成的事情。
- 不管是公司还是个人，我们每天都应该有使命感，在做着有意思、有价值的事
- 问：你公司的使命是什么呢？你的部门呢？你呢？
- 愿景：十年后你们要干成什么样？是公司的长期目标。
- 不能随便说说，不能说得很模糊，一定要非常明确，一定要有数字。
- 使命和愿景，是要拿来用的，特别是要用来招人的。
- 问：你公司十年的长期目标有了吗？没有十年的，那有五年的吗？有数字吗？
- 价值观：你们为做好生意，给自己定的规矩，它就像交通法规一样，是说明什么可以做，什么不可以做。
- 使命和愿景是你企业的屋顶，它们决定了你的企业的高度。
- 而价值观是你企业的地基，它决定了你的企业能走多远
- 价值观不是抄来的，而是从自己企业做生意的过程中内生出来的。比如三大纪律八项注意，就是在军队和老百姓打交道的过程中产生的。
- 它来自你创业第一天开始，你们定下来的待人处事的行为方式，然后每一年再不断修改完善。
- 不是用来贴在墙上的，价值观是要用的，要用在每一天的生意当中。
- 价值观就是你的商业模式，因为你相信只有照着这样做，你的生意会越做越成功。
- 使命：就是要说清楚你公司是干什么的？以及为什么而干？是一辈子要完成的事情。
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要点四：商业层面
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战略，就是为实现十年长期目标，你们的具体的打法和步骤。
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首先，做战略必须要关注客户和竞争。
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一定要对你的客户有一个清晰的认识，能够用一页纸把客户描述得很清楚。你也一定要对你的竞争有一个清晰的认识，也能够用一页纸把竞争描述得很清楚。
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杰克韦尔奇的战略5页纸练习，把你对行业（客户）、对竞争、对自己、对未来都梳理了一遍，然后找到要去突破和行动的方向
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其次，战略就是要选择、要排序和取舍。
- 只有确定做什么以及不做什么，你才能把资源集中在最重要的事情上，形成竞争优势。
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最后，战略需要边战边略，八分战，二分略
- 战略是否清晰，就看能否转化为下一步的：三年规划和每年1-3件事。
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问：你公司有了如何实现十年长期目标的思路了吗？你们对客户和竞争的认识足够吗？
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三年规划
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初创企业，看不了三年那么远，那么也应该看今年和明年
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为实现十年的长期目标，我们需要做相应的三年中期规划，然后边做边调整，不断滚动前进，接近十年目标。
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吃一块，夹一块，看一块。我们做生意，要会吃在嘴里，夹在碗里，看在锅里。
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问：你公司有把战略转化为三年规划吗？你们公司有多少比例的人在忙明年、后年的事呢？
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每个CEO都应该有两个KPI，三年规划是第一个，而一年1-3件事是第二个。
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一年1-3件事
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每年最重要的1-3件事，今年最重要的、最能带来突破的、不做会耽误战机的1-3件事
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即使你有100件事要去做，你也永远要知道：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三。这样你才能引导你的团队、你的资源，把时间和精力放在最有战略意义、最能带来突破的事情上
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只有当CEO把公司的三年规划和一年1-3件事想清楚了，后面组织保障层面和执行力层面的各项工作才有了要瞄准的两个靶子。一个是公司的中期目标，一个是短期目标
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问：你公司今年最重要的1-3件事是什么？如果随机问你们各部门负责人：公司的今年最重要的1-3件事是什么? 大家给的答案会是一样的吗？
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要点五：保障层面
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架构
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架构就是分工。在前面确定了三年中期目标和一年短期目标之后，接着我们就要确定谁来干。
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战略变，架构变。
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厉害的公司，往往都比较敢在组织架构上进行不断尝试。
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公司应该在架构上做各种尝试、各种折腾，只为一个目的：实现公司的三年中期目标和一年短期目标。
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老人做新事，新人做老事，千万别新人做新事
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问：你公司的架构是否能很好地支持公司的三年目标和一年目标？
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KPI
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定KPI就是分任务，是把公司的三年目标和一年目标转化成每个部门负责人的一年1-3件事。
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定KPI需要认真考虑，不要还停留在每年在数字上简单加码的水平。
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定KPI一定要有含金量，要体现我们的战略意图。
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定KPI要上下打通，公开透明。
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CEO目标就是要实现：一年短期目标（解决今天的饭碗）和三年中期目标（解决明天的饭碗）。
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为实现目标，他需要把这两大目标分解到各部门负责人身上，帮助每个人确定他们需要负责的1-3件事。
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各部门负责人的1-3件事加起来要大于等于CEO负责的三年中期目标和一年短期目标。否则三年和一年的目标就会落空。
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问：你公司定的KPI是否有含金量，体现战略意图？CEO和各部门之间的KPI是否上下打通，是否公开透明？
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计划
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计划就是把任务转化为执行计划，并进行资源分配。
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每个管理者的KPI计划，都要用需要多少时间、多少人、多少钱这三个维度来描述清楚。
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制定计划的过程，其实在检验执行思路是否靠谱
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计划，是后面执行层面进行跟进的依据
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问：你公司在KPI确定后，有制定和检查计划的动作吗？
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激励
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首先，请你在纸上，按照员工的重要性，在纸上排个序，即第1位是最重要的，第2位是第二重要的，以此类推。再在每个数字和名字的后面，填上他们每个人的年收入
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检查一下：是不是一一对应的，即排在第一的员工，收入也最高；排在第二的员工，收入也第二。
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理想状态下，他们是一一对应的，但现实往往是错位的。所以我们需要对激励进行管理。
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激励是对员工最直接、最实在的认可。
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激励就是要通过一次又一次的资源再分配，把员工的利益和公司的目标结合起来。这里公司的目标就是两个：三年中期目标和一年短期目标。
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做2-7-1，是激励工作的前提。即永远要清楚，谁是你公司里最优秀的20%，谁是中间的70%，谁是最后那10%。
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记住：前20%的员工代表着我们公司的核心竞争力，对他们再好都不为过。
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问：你公司的激励是如何支持三年和一年目标的？
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要点六：执行力层面：要看执行力层面，这占了我们全部工作的80%
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沟通
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过程管理，抓例会，跟进KPI，拿结果。
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两个例会
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一个是各部门负责人开好部门例会，通过跟进部门内的KPI进度，来实现自己的KPI。
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一个是CEO开好公司例会，通过跟进各部门负责人的KPI进展，来实现公司的三年长期目标和一年短期目标。
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例会的重点就是，每个人汇报自己的1-3件事的进展。哪里快了，哪里慢了，有什么问题，需要什么帮助，怎么办等等。就相当于在开每周高铁施工的进度会。
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例会要讲究频率。建议是每周一次，一年52次机会推进、反馈和改进。
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大家一起做事要坦诚。
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问：你们公司是如何跟进KPI的进展的？开会的频率够吗？
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考核
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结果管理，对员工阶段表现进行总结
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基本的原则是级别越低的员工，考核频度要越高。级别高的考核周期略长。
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无论考核频率，每个季度都需要排271。每个上级和上上级两个人一起讨论决定，并白纸黑字写下来。这样经过一年四次，全年的271就会清清楚楚。
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考核还需要做绩效面谈。借这个机会，聆听员工的想法，表达公司的期望，让员工的追求和公司的目标结合起来。
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每年要给最优秀的20%的员工，发更大的红包，用海报、大红花等各种方式去宣传，而不是做无名英雄。
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也要和最后的10%的员工进行沟通，看如何调整，怎么找到更合适的位置，以及离开也是好的选择。最主要的是不要耽误，越早越好。
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问：你公司是否做271？是否拉开差距，重奖重罚？是否面谈？
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人才盘点
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每个人每年都会整理自己的衣柜、书柜，团队也需要定期对人才进行梳理。
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每年一次，以人为中心的专题讨论会议。借这个机会，CEO和班子一起把每个人手里的三手牌过一遍。
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人才盘点怎么做？
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关注三手牌，三种人，约52个人
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第一种人，是你的直接下级，约5-10人。每个人都要很清楚，这里你是家长。
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第二种人，是下级的下级，你只要抓两头，最前面的20%和最后面的10%，约10-20人。这里你是校长，你需要向各个班主任要名单。
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第三种人，是专业明星，如最好的设计师、最好的销售等。约10-20人
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问：你公司人才盘点主要盘哪些人？
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领导力
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领导力是对班子的要求
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公司做得好，功劳是大家的。公司出了问题，责任都在主席台和前三排。
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领导力＝尊重×信任
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尊重分来自于你的知识和经验；
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信任分来自于你对他人的需求和感受的关心程度。
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3+1式领导：感性+理性+人性+要
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感性，他要干大事(使命)，能十年磨一剑(愿景)，是公司行为规范的践行者和榜样(价值观)。
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理性，他对行业、环境、客户、竞争有非常清楚的认识，知道公司的长短，打仗有章法、有逻辑(战略)，明确今年、明年、后年的目标(三年规划)，很专注、很聚焦(一年1-3件事)。
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人性，他会排兵布阵，知人善用(架构)。会分目标(KPI)、分资源(计划)，知道怎么用胡萝卜和大棒(激励)。
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要性，他盯过程，要结果(沟通)，兑现奖罚(考核)，不断摸牌理牌(人才盘点)。
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问：除了价值观，你们公司有对班子提要求吗？
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