他说：“在独立思考的同时意识到自己实际上一无所知，这样你就能吸取最好的想法并批判性地分析它。”
达利欧，图片来源：财经杂志 达利欧一生犯了很多错误，在成功的后半生花了许多时间反思这些错误。他把所思所想集结成《原则》一书于2017年9月出版，深受中国有很多企业家和职场人士热捧，这本书主要分为三部分： 一是作者分享了自己的经历； 二是生活原则，这些原则可以用到任何方面； 三是工作原则，将以桥水基金独特的运作方式为引子，分享企业文化、用人、如何让企业持续进化的。
▲ 长按保存，分享朋友圈 今天观察员将为各位分享关于工作原则的读书笔记，我们将在下一篇文章为您分享《原则》关于生活原则的部分。 观察员认为达利欧提炼出的工作原则很有价值，特别是那些知识型的组织： 一、这些原则是达利欧“痛的领悟”，1982年9月，墨西哥对其债务违约，达利欧根据常理做出了错误的预判； 同时在企业管理、选人用人方面也犯了很多错误：招自己喜欢、和自己相似的人。 这让公司一度濒临破产，最惨的时候公司只剩他一个人； 二、迅速把失败的教训总结成原则并帮助业务实现增长，在1997年、2008年的经济动荡中，达利欧和他的桥水基金不但活了下来还保持了高速增长。 目前桥水管理资金超过了1500亿美元，截至2015年年底，盈利超过450亿美元，目前是世界头号对冲基金； 三、这些原则帮助他成功治理了桥水的“大公司病”以及他创始人身份的转型。 工作原则部分，达利欧主要从企业管理、企业文化、企业用人这三个方向进行阐述，受篇幅限制和观察员对本书的理解，不与原文一一严格对应。 达利欧把机构组织比喻成一台机器，主要由两组部件构成:文化和人。 二者之间相互产生影响,因为机构的人塑造了机构的文化,而机构的文化决定了机构选用什么样的人。
文化原则： 一个极度透明的文化有多好？原则1：极度求真和极度透明 这是文化原则的第一条，也是桥水基金坚持了40年的东西。达利欧认为尽管真正践行下来有风险，但总体来说是利大于弊。他举了两个例子来佐证： 第一个例子： 桥水基金在发展中期，计划把公司的后台部门卖掉以提升服务效率，桥水的管理层没有效仿其他公司的做法：等全部敲定之后再告知。 而是开诚布公地告知所有后台员工目前的进展，尽管造成了不稳定性，但是止住了谣言和传闻。 而且在部门调整过程中，这些员工积极配合，离职的员工和公司保持良好的关系。 第二个例子： 有人把桥水内部的信息放给了媒体，被后者歪曲放大。影响了公司的声誉和招聘工作，其实国内的企业也遇到了类似的公关危机。 我们不妨来看看桥水是怎么做的？ 它们首先做的不是对外公关，而是把真实、全面的信息发送给了100位值得信任的员工，让他们了解到第一手消息，而不是道听途说。 达利欧说，只有员工相信你说的和做的，这种信任才是最宝贵的资产。
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有句话说得好，打败一家公司的往往不是外部，而是内部。
当然在打造求真、透明的同时，还要让员工意识到并承担相应的责任、对那些违反的人零容忍。 国内的公司尽管已经在透明、求真方面做了不少努力，比如科技向善的价值观、鼓励在内网表达自己的意见、推行OKR考核等等。 但是还远远不够，员工对组织缺乏信任的情况比比皆是。如果企业要反思，请从从文化上开始。 原则2：营造允许犯错，但不容忍一错再错的文化 阿里巴巴董事会主席张勇说： “在真正的商业创新中，如果不去尝试，永远不知道什么是对的，什么是错的”。 一个允许员工试错的环境对创新公司十分重要。 达利欧也有这样的表述，他认为犯错不是失败，而是学习。犯错就应该坦诚、公开承认并避免下次再犯；而公司则不能容忍一错再错的员工。 如何打造允许犯错的文化呢？ 达利欧举了个桥水交易部负责人罗斯的例子： 罗斯有一次忘了给员工执行交易，给客户造成了很大的损失，出现这个失误老板完全可以开除他，但是达利欧没这么做。而是和罗斯建立一个“问题日志”，要求罗斯把自己的错误记录下来，这样可以帮助员工追根溯源、系统化解决问题。 通过这个事情，达利欧向全体员工传递出了一个明确的信号：公司允许犯错，用不着去掩盖它，好好解决问题并下次不再犯就好了。 作为管理者在打造允许犯错的文化的过程中，同样也需要把握两点： 1、分清两种人：能力强但知错能改的人，另一种是一错再错的人。 2、还要明确哪些是不能踩的红线。 原则3：求取共识，解决分歧 一家企业最理想的是“力出一孔，利出一孔”，而实际上由于各种因素很难有这种效果，相反会存在或大或小的分歧、矛盾。
达利欧认为有分歧不可怕，可怕的是掩盖分歧，这种方式不会让矛盾消失，只会积少成多。 那应该如何求取共识、掌控分歧呢？他也提出了很多减少分歧、寻求共识的方法： 1、要求双方保持开放的看待问题，理性解决分歧的过程不是战争,其目标不是说服对方他错你对,而是发掘事实,明确行动方案，更不是谁级别高谁说了算。 2、把分歧放到台面上来，按优先次序写下来，一个个解决； 3、严格区分苍白的抱怨和那些有助于改进工作的诉求； 4、每个故事都有正反两面，要有全面看问题的能力； 5、一旦做出决定，任何人都要执行，哪怕还有疑虑； 6、如果是根本问题的分歧，那产生这个问题的人可以离开了。 原则4：做决策时要从观点的可信度出发 不管是高层决策还是最大化的民主投票，这两种方式都存在很大局限。达利欧提出应该按观点的可信度来判断，即给予能力强的人提出的观点赋予更大的权重。 评价一个人能力强的标准是什么？达利欧认为主要看这两点： 1、有成功解决相关问题的人; 2、能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。
用人原则： 选对人比做事情更重要很多企业只关注要做什么事情，而忽略了做这个事情需要什么资源、公司内部有没有人能挑这个事以及去哪里找到这个人。 达利欧把一个公司比作乐队，而老板是指挥，指挥要做的是找到那些精通乐器的人，让整个乐队运行越来越好。
来源：腾讯科技所谓关键的乐手就是组织中能承担落实目标任务的责任人，没有一个正确的策略，很难找到你要的人。
达利欧讲述了桥水早期在招聘上犯过的错误：招自己喜欢、和自己相似的人。 结果就是这些的能力模型、思维和你很相似，他们并不能和你形成互补、解决你不能解决的问题，你却抹不开面子辞掉他们，这种情况一度让桥水的招聘工作一塌糊涂。 达利欧从错误和失败中吸取了教训,他们在两方面改进： 1、清晰而明确我们要什么人？ 达利欧分享了桥水选人的优先次序：价值观最为重要,能力其次,技能是最后要考虑的。 经过进一步细化，他总结为“3C”：品格( character)、常识( common sense)、创造力( creativity)。2、要用系统性思维和科学方法招聘人才，设计选人系统，让这些机器帮助做一些事实证据的判断。
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机器原则： 高层次思考你的机器 前面提到达利欧把机构组织比喻成一台机器，文化和人是主要构成部分。这一节我们重点讨论：“像操作一部机器那样进行管理，以实现目标”。 达利欧用机器来比喻从目标到成果之间的所有东西，可能是一家公司、一个团队、一个人，我们要做的就是不断地诊断问题、解决问题。 原则1：像操作一部机器那样进行管理 首先，用更高层次的思考，要站在更高的视角，俯视你和机器的细节和协同运作方式。通过不断地对照这个机器的结果，是否和你的目标一致。 如果不一致，你又该怎么去改进这个机器？
▲ 长按保存，分享朋友圈 其次，在运转这个机器的过程中，我们会用很多手段处理问题，但目标都应该围绕这两个：对机器进行培训和测试；二是逐步接近目标。 在解决这些围观问题的时候，也不能局限于问题本身，而应该探究为什么没有朝正确的方向走，后续会有什么纠错机制。 第三，出色的管理者重视协调，而非亲力亲为，如果你陷入了细枝末节，这是一个危险的信号。你应该把精力放到了解员工，帮助员工高效工作。 原则2：看到问题，不要容忍问题 还记得开头达利欧的那句话吗？ “意识到自己实际上一无所知，这样你就能吸取最好的想法并批判性地分析它。” 没有完美的个人，作为公司的机器也是这样，在问题出现的时候，我们可能为此感到羞耻，没关系，这也是你改进的动力源泉。 达利欧有一些原则和做法可供我们参考： 第一，要发现问题，就应该一个方法是，把结果和目标进行比对。就好比一个厨师把汤端给顾客之前，要知道汤是咸还是淡，简单直接的做法是，自己尝尝汤的味道。 第二，对机器进行设计和严格的监督，要警惕公司管理者们染上“温水煮青蛙综合征”，公司从众心理严重，绝对不允许员工觉得出现问题是正常的。 第三，“打开瓶塞”，给他们一个安全的发言环境，让员工能大胆地发表意见； 第四，最熟悉工作的人最有发言权； 第五，分析问题时不要泛泛而谈，要非常具体。 在讨论问题时，不要用“我们”、“他们”这类代词，而要具体的指出谁犯了错，个人要为自己的工作负责。
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