问一个有代表性的问题：“在未来，应该怎么样才能把生意做大？”因为很多人都有这样的想法，但是都遇到同样的问题。很多人创业都是因为看到一个机会，发现一个快速增长的行业，然后就冲进去了，这样的创业方式，成本极低，效率极高，加上勤奋努力，很快就能赚到一些钱。但是在一段时间之后，也会很快发现达到了瓶颈期，因为这种方式好像怎么也做不大，这个时候人就会慢慢开始迷茫，不知道该往哪儿走，人和人之间的分水岭也会在这个时候出现。
有一些人会选择小富即安，凭借先入者的红利和勤奋努力，继续赚能赚到的钱，安稳的创业，这是一种选择，当然是很好的。但是有的人就没有那么幸运了，因为他们把红利期赚到的钱全部都带回了家，没有用来挖护城河。虽然很努力的赚钱但是没有努力的构建能持续按赚钱的壁垒。当红利变成红海的时候，竞争越来越激烈，利润越来越微薄，于是再也没有安稳的创业，只能焦虑的前行。所以，这些人或被迫或主动的变成了另一类人，就是选择做大做强，一路狂奔。所以，面对这样的问题的时候，这是外部压力和内在渴望的共同作用，让他们不得不变得更好，这也是一种商业意识的觉醒。只是应该怎么做呢？
从宏观上来讲，要把生意做大就要建立战略势能。大的生意背后一定是有好的商业模式做支撑的。努力赚钱固然重要，是必需品，但是努力只能让你赚到小钱，想要赚到真正的大钱还是要依靠对商业的理解，依靠商业模式的力量。尤其在今天，创业的条件和环境变得更加严格，试错机会没那么多，走一步看一步的机会变得越来越少，对创业者也就提出更高要求。
你可能会说，我还没有能力建立很高的战略势能，也没有办法设计出很好的商业模式，怎么办？那就保持开放的学习和思考。至少可以看看行业里比较好的、具有代表性的做法是什么样。举一个简单的例子，同样是做零售连锁企业的，有一家企业就很值得研究--711。这家企业的毛利率可以达到惊人的90%，这是为什么呢？因为711并不把自己当成零售企业，而是把自己称为管理咨询公司，711有一整套供应链管理的经验和门店经营的心法，它提供的是“服务”，收的是“服务费”。首先，711并不是直营店，是通过改造“夫妻店”然后帮助这些店经营的更好，711会根据门店的历史销售数据和其他市场数据进行调整，确保每一家店的产品能及时更换，跟上市场响应，满足新的需求。不仅如此，711还做了一件更厉害的事情为这些门店赋能。它把自己变成一个平台，把夫妻店、工厂、和配送中心连接起来。在日本，711找到170多家工厂，又在各地合作了140多个配送中心，服务于差不多20000家夫妻店。商品，我找人帮你生产；配送，我找人送到门口；销售，我用数据给予支持。711梳理、连接了这三者的关系，创造了“便利店共同体”，提高了整体效率，创造了额外的价值。自己也从中赚取“服务费”。如果你把711当成一家零售企业，它的毛利率可能只有20%，但如果你把711当成一家管理咨询公司，它的毛利率可能有90%。这是商业模式的力量。
从微观上来讲呢？宏观层面的商业模式，需要不断的思考，日积月累，那么微观层面的话就需要试着去雇佣一个人。雇佣一个人的好处是什么呢？首先，你可以逐渐解放你自己，想要做大，不能过度陷入具体的事情里，要有更多的时间去思考、去学习、去请教。第二，可以搭建自己的团队。想要做大，没有团队是不行的，团队杠杆，是做大的必要武器。最后是你可以成为一个管理者，想做大有一堂课必须要补，就是从员工到经理，尤其是最后一点很重要，看起来最小但是其实最难，对你也是最重要的。当你开始雇佣第一个人的时候，就必须逼着自己成长，因为你会遇到之前所没有遇到的一些问题。比如怎么找到合适的人选？怎么给他发工资？怎么进行培训等等问题。所以想要做大，从员工到经理这堂课一定要补，最好的办法就是，从雇佣第一个人来帮助自己开始，遇到问题解决问题，借助理论和工具提升管理技能，在实战中成长。然后，一步步用团队杠杆解放自己的双手，再撬动更大的市场和业务，把生意做大。
创业是一条不能回头的路，要想把生意做大，要有宏观的上帝视角，也要有微观的操盘手能力。否则只有宏观，纸上谈兵，只有微观，没有格局。要对商业有理解，也要懂治理和管理。这样的人，未来才更有机会。
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