本文是丁荣贵老师《项目思维与管理关键》的代后记。
无论是在EMBA、总裁班等企业高层管理人员的课上，还是在英国皇家营造师等高级专业人士培训班上，总有不少人对项目管理产生浓厚的兴趣，表达出想学好项目管理、用好项目管理的意愿，也有很多EMBA、MBA的学员在做学位论文时希望选择项目管理方向。遗憾的是，在课堂上对项目管理的学习热情经常不能持久。太多的管理人员并没有学好项目管理，更没有能够运用好项目管理，项目管理只是他们似曾相识的一个名词。很多企业总经理已经学完了项目管理，但其企业的项目管理仍然是一片混乱。为什么会这样？怎样才能学好并用好项目管理？这些是我一直在思考的问题。
企业需要形成自己的管理理论
当与企业的老总们谈起项目管理理论时，很多人给我的说法是：“从理论上讲是这样，但实际上这样行不通。”这种情况不仅在项目管理中，也不仅在项目型企业中大量存在，它还存在于许许多多不同的企业、不同的管理活动中。为什么会出现这种情况？
老总们常常不信任管理理论、排斥管理理论，甚至嘲笑管理理论，其结果是他们会做错很多事情而不自觉。要是他们能够关注管理现象背后存在的理论，他们就会避免很多可笑的错误。
一般说来，经理们可以训练出来，但企业家却不是可以训练出来的，在很大程度上，企业家是天生的。老总们经常生活在企业制度之外，他们常常是与众不同的人。不知是否由于这个原因，老总们虽然口头上强调制度、强调管理，但潜意识中仍然欣赏那些与众不同的人。
古时候，鲁国有一项政策，即如果鲁国人在其他国家发现本国人被当作奴隶使用，可以将其赎回，回国后可以向政府报销费用。因此，很多国外沦为奴隶的人被赎回了。有一次，孔子的一名弟子子贡在国外赎回了一个奴隶，但他并没有找政府报销费用。他得到了很多人的赞赏。可是，孔子知道后却对其进行了批评。孔子的理由是：我们不报销费用得到赞誉，这样别人就不好意思找政府报销，长此以往就没有人愿意去掏钱赎回奴隶了。孔子不愧是圣人，他看到表扬个别违反规则的人将会带来整个规则的毁坏。反思老总们的言行，是否存在一方面强调规章制度，另一方面又会表扬那些取得了良好结果但破坏了规章制度的人呢？
理论说明了某种规律，它的重要性在于我们不必一个个去试验就可以知道结果是什么。很多企业老总也有自己的“理论”，那就是“不要相信什么理论，我们企业有自己的特殊性”。没错，每个企业都有自己的特殊性，老总们也需要将主要精力放在关注这些特殊性方面。问题是，普遍性的东西也在对企业起作用，企业并没有意识到这些普遍性的价值，没有有效利用其他企业、其他人员的经验教训，也没有将自己的经验教训提炼出来形成适合自己企业的理论（或是企业知识），以便使成功的东西能够再现、失败的东西不再重复发生。“创新”是我国现阶段的一个热门词汇，其实，按照彼得·德鲁克的观点，企业家本义就等同于创新。与其他国家，特别是西方经济发达国家的企业家相比，我国的企业老总们一点也不缺乏创新精神，事实上，我们的企业老总们一天到晚都在不断打破规则、不断寻找规章制度甚至法律之外的新途径。老总们的创新不能像狗熊掰棒子，掰一个丢一个。遗憾的是，这种情况太普遍了。我国的一些企业尽管还没有达到国际一流企业的水准，企业发展中也存在各种各样的隐患，但是，老总们已经被神化了，他们的“个人魅力”而不是企业理论成了企业最大的财富，这种现象不能不让人担忧。
我国的企业老总们亟待重视理论，亟待掌握提炼理论的方法。有人将中国企业老总和德国企业老总的差异做了个有趣的比较。如果有人在一个广场上掉了一根缝衣针，那么该怎么找到这根针呢？中国老总会借助于一块磁铁（找一个他认为能够找到针的人）在广场上反复寻找，这根针或许很快会找到，或许永远找不到。我们很难在任务开始前就估计出找到针的时间，也很难定义清楚谁能够找到这根针。德国老总则会将广场划成很多小格子，将这些格子编上号，然后让人一个一个寻找。这种做法很容易对找到针的时间做出判断，也很容易确定能够找到针的人。后者有理论，而前者没有。
成功的企业老总们不缺乏头脑、胆识和洞察力，但是，如果将这些个人特质延续下去、推广开来，就需要理论了。如果老总们自己没有时间也没有能力去锻炼自己的理论，就需要获得管理理论研究人员的帮助，需要邀请他们与自己一起提炼属于自己企业的理论，但不要将这个过程外包给理论研究人员，否则他们一定会将其上升为普遍的理论而最终不会被老总们采纳。
远古时期，人们根据日出日落来计算时间。当然，这种方法误差很大。后来，人们发现了沙漏、钟表，直至现在最先进的原子钟。正因为有了精确的计时方法，才有了现代文明。但是，地球的自转时间并不是每天都是一样的。当不精确的地球自转时间与精确的计时方式碰到一起时，我们是否认地球自转时间存在偏差的实际情况还是否认精确的计时方式呢？这个问题是这么解决的：每个一段时间人们就设置一个闰秒来调节日期的计算，这样我们既可以享受精确计时带来的好处，又可以避免在某一天计时工具显示的时间为白天而地球处于深夜这样的矛盾。这同样是处理管理理论和管理实践之间冲突的方式。
我们不能离开理论，又不能墨守理论。老总们可以不相信由管理研究人员提出的管理理论，但是，他们必须花力气去建立自己的管理理论，他们需要管理理论研究人员的帮助。同样，管理理论研究人员需要关注这些属于某个具体企业的理论，需要主动去接触企业老总，为他们进行“理论定制”。只有这样，管理理论与现实的差异才会消失。
做有价值的管理研究者
优秀的企业离不开优秀的管理研究人员的支持，同样，优秀的管理研究人员也离不开企业的支持。“知行合一”不仅指导我们每个管理者要做到，也指导企业管理者和管理研究者之间的密切合作。
管理研究者应该向优秀的导游学习。一名优秀的导游需要具备三个条件：第一，要去过需要导游的地方。我们很难想象一名导游仅凭间接的知识就能成功。第二，要对需要导游的地方有研究。不能指出普通游人看不出的、不知道的东西的导游不仅不是优秀的，还是不称职的。第三，要用游客熟悉的、易于理解的语言和方式向他们介绍，引导他们自己去发现有价值的信息。如果只是导游自己热情万丈，游客反应冷淡，这样的导游恐怕需要寻找新的饭碗。导游的鉴赏代替不了游客的鉴赏。
管理研究者同样如此。
首先，我们要用于实践。管理是一门关于实践的学问，它的理论应该来源于实践，它的价值应该归属于实践。仅靠从参考文献到参考文献甚至是通过道听途说得到的所谓“管理理论”是自欺欺人的。作为现代管理标志物之一的《公司的概念》一书就是彼得·德鲁克在通用汽车公司体验和思考的产物。还是那句老话，“要知道梨子的滋味，需要亲自尝一尝。”现在的企业已经和几年前不一样了，以前企业会邀请管理研究者将企业当做实验室，与企业一起成长。现在的企业更需要有经验的、能够直接指导企业的人员。所以，管理研究者应该放下本来不该有的架子，不要一专家的身份接触现场，而要以学生的身份接触现场。毛泽东在湖南第一师范的题词“要做人民的先生，先做人民的学生”是值得我们学习的，神农氏尝百草总结药效的传说也是值得我们借鉴的。管理研究者不能只做管理世界的旁观者和评论家，不能“站着说话不腰疼”。
其次，我们要深入研究。仅靠走马观花式的方式，即使我们到过一万个企业，也不能说明我们已经是合格的研究者。实践是为思考做准备的，思考才是我们管理研究者的重头戏。要进行有效的管理思考，我们必须选择一个角色，一个我们为之服务的角色，我们的思考是替这个角色进行的。在选定角色后，我们需要理解这个角色关心的问题，需要替他们去收集信息、提炼理论和提供方法。这样才能开始我们的管理研究，才能判断我们的研究成果是否有价值，才不至于拾人牙慧。一种危害极大的思想和行为是以“学术”的幌子来掩盖我们管理研究者的心虚和浅薄。我们龟缩在所谓“学术”的挡箭牌下，以假设前提不存在的数学函数、大量的参考文献来粉饰苍白的思想，以复杂的推导来得出人所皆知的结论。我们逐渐陶醉在自我垒砌的屏障内，我们的目标是让同样抱有这种思想的人接受我们的方式，而不是让我们的思想和理论能够促进管理水平的提升。尽管我们目前“很有市场”，但是这样的市场是因为中国很大，很多的管理者们“病急乱投医”带来的假象繁荣。我参加过多次中日工业管理学术研讨会，发现两国的研究人员研究内容和方法上有很大不同。我们的研究常常走向两端：要么很宏观，站在国家的角度谈企业管理；要么很“学术”，让人看不出研究成果是属于数学领域还是管理领域。而日本学者的研究大多很微小，一般都有实验方案的支撑。例如，他们已经将人们对商品的感性问题进行了十多年的研究，使其变成了“感性工程”，以促进工业设计的工程化。这些研究方式值得我们学习。
最后，我们要传播研究成果。管理研究不是为了自娱自乐，而是要将研究成果再返销给我们选定的角色。任何科学技术要对改造人类社会的实践产生广泛的影响，都离不开管理的支持，这种情况反过来也使得管理本身的独立性很弱，它是一种寄生科学。毛泽东当年在延安文艺座谈会上提出了文艺要为大众服务的号召，其实，文艺即使有很多人不能理解，也并不一定妨碍文艺本身的价值。在现实生活中有很多我们不懂的东西本身很有价值，例如数论、相对论、古董、甚至音乐、电影、文学作品等。但是，管理则不然，如果不能够让别人明白的管理只能是“伪管理”，更谈不上是好的管理、高水平的管理。因为管理者的基本特征是需要通过别人去做事情，管理者就像是推销员一样，管理者只有将自己的思想推销出去才能称得上是在从事管理工作。对管理研究人员来说，我们所研究的理论、方法、工具只有被管理者们所接受、所使用才能表明我们的价值。要做到这一点，我们需要用他们喜闻乐见的形式、容易理解的语言来表述我们的思想。无论我们的思想多么深奥、多么先进、多么让我们陶醉，如果他们不理解、不接受，这些思想的价值就少的可怜。
有一个讽刺故事值得高级管理层借鉴。两军作战，败方问胜方：“我方力量强过你方，你方获胜的原因何在？”胜方答道：在冲锋时，你方的指挥官说的是“弟兄们，给我冲！”，而我方指挥官则说：“弟兄们，跟我冲！”胜败乃仅一字之差。
不法法，则事毋常；法不法，则令不行。令而不行，则令不法也；法而不行，则修令者不审也；审而不行，则赏罚轻也；重而不行，则赏罚不信也；信而不行，则不以身之先也。故曰：禁胜于身，则令行于民矣。
凡民从上也，不从口之所言，从情之所好者也；上好勇，则民轻死；上好仁，则民轻财。故上之所好，民必甚焉。是故明君知民之必以上为心也，故置法以自治，立仪以自正也。故上不行，则民不从；彼民不服法死制，则国必乱矣。是以有道之君，行法修制，先民服也。
——《管子·法法第十六》
管理变革是一项艰苦的工作。企业高级管理层应该是管理变革项目最有力的支持者和参与者，员工不是傻瓜，企业上层人员对项目的支持态度是引人注目的。“假设下属必自己傻”是管理中的最大错误之一，如果上层人员自己不想变化，或只想在变化中保持甚至增加自己的利益，员工一定也会糊弄他们，而糊弄的办法是非常容易得到的，也是千变万化、防不胜防的。
要提高企业在变化时代的生存能力，企业需要付出艰苦的努力，在某种程度上要重塑企业文化。项目管理机制的推行必须从高层就坚定信念、全力以赴、勇于实践，还必须要有足够的耐心才能获得理想的成效。项目管理是一个实践课题，有时候虽然说起来非常简单，但真正实施起来有大量具体事情要做。如果企业不愿意真正地去投入、去认真地做的话，那么期望得到理想的项目管理成果只是一句空话，是不可能成功的。
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