战略是粗线条的，我们需要把它细分为可落地的计划。计划就是今天，做好今天才能顺利的到达美好的明天。所以，计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。
好的计划管理，其实就是数字管理。做计划的能力，就是先对未来有个比较清晰的预想。然后，是从预想结果，反推出今天需要经过怎样的动作，才能实现这个结果，计划是对结果的反推。同时，在这个反推过程中，关于明天的结果和今天的动作，都不能是大概齐的，而应该是能够反映在相对清晰的数字指标上。
从这个数字指标上看，企业的底层逻辑就是管理好三轮：现金轮、利润轮和回报轮，分别对应着企业的生存（现金流）、存在（再投资以及分红）和发展壮大（资本投资）。
从这个意义上看，要有预算的思维。预算不是财务部门的事情，而是整个公司都要高度重视的，预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。虽然现在黑天鹅事件频发，但是有预则立。预算不仅仅是资金的预算，还包括对于各项投入资源的全面预算。
关于如何改进预算的方式，让预算更有针对性呢？
1、多做部门间的沟通，通过沟通可以解决部门预算之间的矛盾和冲突，优化预算过程；
2、追求预算的灵活性和针对性。在一些环境变化比较快的公司，每月、每周的计划会议，会根据具体情况进行调整，以保证预算指标与实际情况相吻合。
3、在预算的过程中，让下边的人有更多的机会参与到编制预算的过程中。
其实我们所有的经营都可以用公式来表述
利润=销售收入-总固定成本-总变动成本
销量=固定成本/单位边际贡献
尤其我们在分析创业阶段的时候，资金为正，利润为正才是真正的从黑暗走入了黎明。
这两个公式是传统管理里的经典，但是现在更多的是用其他比率来看一个企业的发展，虽然到最后还是要回归到常识，没有利润企业如何持续呢？
那在企业转型或者需要创新的时候如何进行计划管理呢？核心在要建立适合创新的组织机制，给试错的空间和可能，然后采用独立小机构的方式，不要看财务指标，而是真正的去贴近用户的需求，发散思维，重新定义自己的使命，刷新自己的文化。
反思：
在现在的不连续的情形下，我们只能提一个大概的方向和大概的数字指标，所以更需要时刻调整企业的经营计划，用小步快跑的方式不断试错和迭代，找到现阶段最适合公司发展的路径，与此同时，也要考虑未来，为后期的业务培养人才，开发产品，不然，看到账面的数据都是好的，但是未来确不可期，因为没有储备。
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