【案例解析：部门重组，HR要怎么做？
公司打算年后做组织架构调整，说现在二部门太多，要减少二级部门，从现在9个二级部门调整成4个二级部门。我能想到的是把同类的部门做合并，可合并后新部门会出现两个或者三个原来二级部门的负责人，这要怎么调整？
合并成新部门的团队成员要如何融入这也是个问题，请问牛人老师们，这部门重组到底要怎样做才能顺利落地啊？
部门重组，HR要怎么做？】
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【摘要：本文第一部分分享了组织变革的核心应该围绕战略落地来执行；本文第二部分分享了组织变革具体的步骤。】
一、要以战略为核心：
鉴于题主所在公司的规模、所处生命周期、目前组织架构等诸多因素在题干中没有披露，因此在这里，本文的第一部分我想跟题主分享正常情况下组织架构调整应以什么为核心。
企业组织架构的调整应该围绕辅助公司战略落地这一核心来进行。
如果题主所在企业已经有明确的企业战略，且当前的公司组织架构已经不适合公司战略发展的要求，当然要根据企业战略发展的要求对公司的组织架构进行调整。
如果题主所在企业没有明确的企业战略，在进行组织架构调整之前，公司最好拟订出来明确的发展战略，然后围绕战略要求来进行组织架构的评估及或有的调整。
比如原来我在某金控集团任集团HRD的时候，发现集团的组织架构已经严重滞后于集团战略的发展要求，于是我通过走访、调研，研究出来一套适合集团战略发展的组织调整方案，上报集团领导获批执行。
通过这个方案不仅理顺了集团公司和分子公司、孙公司的组织架构，同时还建立了集团的分授权体系 ，通过适当授权把分子公司、孙公司的所在业务板块的积极性、主动性提升。
Tips1：组织架构的调整不能为了调整而调整，而是要围绕辅助公司战略落地这一核心来进行，否则组织架构的调整很可能会谬以千里。
Tips2:如果题主公司不想拟订明确战略，公司经营“跟着感觉走”，建议题主早做打算离开这家企业——因为没有明确目标、且了解自己及环境的企业在现在的形势下是非常危险的。
二、重组落地有章程：
那如何进行组织架构的调整呢？进行这一部分讨论的一个假设前提是题主所在公司有明确的战略，在这个前提之下，进行组织架构调整的步骤如下：
第一，战略要先行提出对组织架构的新要求。
基于公司战略、生命周期、企业发展内部阻碍战略落地的组织方面的问题这几方面综合分析，梳理出对组织架构调整的新要求。
第二，组织架构调整方案草案拟定。
组织调整方案草案拟定，组织调整方案草案基本要包括以下几个方面：
（一）组织架构调整的背景及原因；
（二）调整前与调整后的企业组织架构方案对比；
（三）新组织架构下的部门设置及部门职责；
（四）相关岗位调整及新增岗位设置；
（五）人员编制配置及主要的人事任免。
第三，组织架构调整方案的上报、审核。
组织架构调整方案草案拟定之后，可以由题主按照公司既定内部审批流程提交相关领导进行流转审批，如有修改意见反馈，按照反馈意见进行调整、修改，修改之后的方案继续按照既定流程进行上报，直至方案获批，获批版本的方案为正式方案。
在正式方案基础上，可以根据新的组织架构把公司新的运营流程、分授权体系、审批流程新方案作为配套文件上报审批，获批之后的业务新流程、分授权体系、新审批流程方案作为配套文件，待颁布组织架构调整方案时一并发布。
第四，组织架构调整正式方案的发布。
按照法定流程进行相关组织架构调整方案的发布，内容包括不限于此次组织架构调整的背景及目的、新的组织架构图、新架构下的部门职责说明、编制说明、组织架构调整实施计划、相关人事任免、业务新流程、分授权体系、新审批流程等正式文件。
第五，按计划进行组织架构调整。
按照组织架构实施计划进行组织架构调整，在这一步在处理降职或免职、辞退员工的问题上要格外谨慎，避免产生大幅度波动，并且预留好相关组织调整预算（裁员或相关岗位升职加薪用）。
在组织架构调整完毕之后，按照新组织架构及之前发布的业务新流程、分授权体系、新审批流程等文件开展正常业务，组织架构调整完毕之前的相关业务流程、审批流程可以设置一个过渡期，过渡期内按照原有流程来进行业务推进及相关审批。
Tips3：组织架构调整步骤仅供参考，建议题主根据公司实际情况进行增减，组织架构的调整涉及多方面的深层利益及博弈，处理起来要慎之又慎。
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