一个最小化可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“认知—开发—测量”的反馈循环。
新创企业的生产力，并不在于我们开发了多少东西。而在于我们的努力换来了多少经证实的认知，即什么才是为 用户创造了价值？需要开发这个产品么？围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗？
实验的第一步要做的是把大的愿景分解为一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设与增长假设。达成两个假设就才能完到信念飞跃。
“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品与服务时，它是不是真的实现了其价值。（可以观察小批量用户的留存等）
“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品与服务的。（如何从早期少数参与者发展到大规模的参与）
成功不是实现一项产品功能，成功是如何解决用户的一个问题。
注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上，是丰田生产体系中最核心的原则之一。丰田用一个日文术语“现地现物”来概括这个原则。（产品经理需要直接去面向用户）
我们可以创建一个“顾客典型”，它是一个简明的文件，旨在将目标顾客具体化。这个典型是产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符。
任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
如果一旦创意构想为人所知，而竞争对手能比新创企业更好地执行这些创意，那这家新创企业反正也没戏唱了。之所以要建立一支新团队去实现这个构想，是因为你相信在开发—测量—认知的反馈循环中，你可以比任何人推进得更快。如果这是真的，那么竞争对手知道什么都无关紧要。如果不是真的，这家新创企业存在更大的问题的话，那么保密解决不了问题。
创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展情况。但是在企业创立早期，尚无足够数据形成有根据的假设，来决定这个模型该是什么样子。新创企业最早的策略计划很可能是凭着直觉预感来的，这是一件好事。
进行创新核算的三个步骤：
第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。 第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。 第三，转型还是坚持？
核算需要三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标。
核算要分清楚虚荣指标还是可执行衡量指标。
新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即它能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有当新创企业事先作出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估。
转型还是坚持？拥有足够的认知，来合理解释目前产品所遭遇的失败。在硅谷企业中，我们把这种境况称为“进退维谷”，用来形容企业有了一点成绩，但仅仅只够生存下去，却无法实现其创始人和投资人的期望。
放大化转型：重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体。
缩小转型：在相反的情况中，有时候单独的一个功能不足以支持整个产品。
客户细分市场转型：就是保留产品功能但需要改变目标受众，或者补充功能。
客户需求转型：随着对顾客了解的深入，有时候我们可以清楚地看到，我们想要解决的问题对顾客而言并不那么重要。
平台转型。平台转型指的是从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。戴维原来的销售方式是把应用软件每次卖给一个顾客，这次他受到谷歌关键字广告平台的启发，设想了一种新的增长模式。
商业架构转型：这个转型的概念借用了杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）的理论。他观察到公司一般会在两种主要的商业架构中选其一：高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。6前者经常和企业对企业（B2B）或企业销售流程相关，而后者则与消费类产品相关（但也有一些明显的例外情况）。在商业架构转型中，新创企业会转变其架构。有一些公司通过进入大众市场（比如谷歌的搜索“装置”），从高利润低产量架构中转型；另一些原本计划服务大众市场的公司，却发现他们需要长时间的、昂贵的销售周期。
获取价值转型：有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。但是这类术语的局限很大。货币化概念的潜在含义在于，它是产品的一种独立“功能”，可以被任意添加或去除。在现实中，获取价值是产品前提假设中的固有部分。通常，公司获取价值方式的转变，会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响。
增长引擎转型：带动新创企业成长的增长引擎主要有三种：病毒式、黏着式和付费式。在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。
渠道转型：在传统销售术语中，公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道，或分销渠道。
技术转型：有时候，公司会发现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案。
创业老手常常会谈论他的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创企业要么起飞、要么失败的剩余时间。真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。
转型需要勇气：第一，虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变。第三，很多创业者心存恐惧。
我建议每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。产品开发团队和业务领导团队需要共同参加。
一些转型的后期阶段：
鸿沟阶段：指顾客对新产品早起的热衷消退，产品缺点开始暴露；
龙卷风阶段：指市场需求剧增，新产品进入大众化阶段；
保龄球阶段：指代市场开始细分，要从某一个细分市场入手，然后逐渐占领相邻市场。就像保龄球，各个击倒。
当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。小批量方式可以让新创企业把那些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。
增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。我使用了“可持续”这个词，剔除了所有能够造成顾客量剧增，但无长期影响的行为。可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：口碑相传，产品使用带来的衍生效应，有资金来源的广告（只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低），重复购买或使用。
黏着式增长引擎：这类产品要想取得增长，必须提供有吸引力的新性能，使顾客甘愿在可能相当长的一段时期内，被一个专有的供应商绑定。黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。
病毒式增长引擎：产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。它和前文论述的简单的口碑增长有明显区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。（举例：顾客把产品卖给朋友或邻居可以赚取佣金。）依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。试想有100位顾客注册，他们将带来10个朋友加入。这10个朋友再介绍1个人参加，循环就到此为止了。 反之，系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客。
付费式增长引擎：如果有一家公司企图提高其增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。这就是付费式增长引擎的工作方式。生命周期价值和每取得成本的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得多快。
有的企业试图建立一个包括所有三种引擎的中控系统，这往往会造成很多混乱，因为需要同时达成这些效果的专业运营技能相当复杂。因此，我强烈建议新创企业每次关注一种增长引擎。
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