HR在当下VUCA时代会发觉项目这个词经常会贯穿自己全年工作的始终。随着业务和HR部门的变化，各种新项目会如雨后春笋般不断冒出来，自己也不知不觉会在各种项目中被赋予不同的角色。其中有一大角色会比较困扰HR，那就是项目经理。我们今天就来谈谈HR要不要做项目经理，应该怎么做。
在回答这个问题前，我们先来看看HR工作中到底什么才是项目？
从项目管理协会的定义中，项目就是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。从此定义出发可以引出项目的如下几个重要特性。
◎ 临时性: 项目是必定有开始和结束，没有永存的项目。
◎ 独特性：每一个项目的都应该为特定的独一无二的目的所服务。
◎ 要花钱：每个项目必须要耗费人力和物力才能完成，而这些都得花钱，但钱总是有限的。因此项目管理重要性之一就是要在合理的预算范围内完成既定的目标。
在HR工作中类似日常招聘、入离职办理、签合同等事务由于是重复性的，因此可以被称为业务流程而不是项目。只有同时符合以上三个特性的HR工作，我们才比较方便用项目管理的方式来运作。以下是一些HR项目的例子：
◎ 人力资源管理系统开发
◎ 员工胜任力模型的建立
◎ 特定的人才发展与保留
◎ 企业并购中的人员转移
那什么是项目经理呢？一句话概括就是项目经理是对整个项目成功负责的人，没有之一！目前通常的做法是HR会从外部咨询公司雇佣一位专业项目经理或顾问来担当HR项目的项目经理。这真的好吗？大家想一下，如果我们以开发HR系统为例，在其他条件相同情况下，一位做完项目就要走的项目经理和一位需要将来一直利用HR系统的项目经理，你觉得谁会更了解用户需求，谁会对项目更上心呢？笔者认为如果HR能够很好的掌握项目管理技巧的话，HR来担当HR项目的项目经理是不二的选择。不过有些HR对于要对项目成败负责这件事会觉得有点心里没底，甚至害怕。但其实大可不必，要对项目成败负责的义务的同时，项目经理也被赋予了相应的权力。只要把项目经理的权力用好我们就能进行合理的责任分配与追踪，让项目组中合适的人在合适的事上承担相应的责任。
HR来管理项目要达到什么目标？是项目按时完成吗？是项目成果的高质量吗？这些可以说是目标但其实又不完全是，大家试想一下自己所经历的项目有多少是真正按原计划完成的？又有多少项目可以被真正称为高质量的呢？其实如果严格统计的话并不多。
那么我们管理项目的主要目标是什么？简而言之就是让更多的人满意。为什么这么说呢？首先，无论是谁都不可能让所有人满意，所以永远不会有最满意，只有更满意！其次，谁来判断项目是否成功是否高质量？最后还是人来判断。即使项目经理自己觉得已经把项目做的完美无缺，项目报告中的健康指数全部爆表，但是最终项目是否成功这个评价不取决于项目经理，而是取决于其他人的评价。因此让更多人满意才是项目经理所要追求的。
在项目管理中需要关心满意度的人主要是指项目干系人（project stakeholder），所谓项目干系人就是影响项目或者被项目所影响的人。例如：赞助商、老板、业务客户、项目组员、供应商等等。即便是项目组员的家人也有可能是项目干系人，因为家人和项目组员的关系好坏也会影响项目组成员在项目中的表现从而对项目产生影响。
我们只有在项目开始初期了解各项目干系人的需求，我们才能通过满足他们的需求来取得大家对项目的支持而不是阻碍。例如在一些大型跨国企业中，HR的组织比较复杂，往往中国的HR在启动一个项目时通常会发现：“理想是美好的，现实是残酷的！”。有时在本地看似一件很简单的事情，但是真正需要推进时，就会跳出一大堆平时都不认识的总部的人来对项目进行“指手画脚”，让人措手不及。其实这些就需要在项目开始之前就充分做好项目干系人分析，了解到底哪些人可能会对项目产生重大影响以及他们的需求从而提前做好计划。
在全球HR系统的项目中，可能总部HR的需求是缩减HR成本、统一把控各国家HR相关数据和流程便于未来各种全球性调整。但本地的业务经理和员工的需求可能仅仅是希望让系统更好用，不要让系统使用成为日常工作以外额外的负担。因此自然会导致一些矛盾的产生，比如Global希望经理能够更多的自助服务，这样可以有理由减少全球HR人员的投入，但经理则认为平时工作已经够忙了，如果系统确实做不到傻瓜式友好操作，HR相关的工作应该由HR来统一完成。供应商往往又由于技术、商业模式等原因又无法达到从经理员工角度的简单易用。基于以上几条，粗一看这就是个无解的项目。但项目肯定需要推进，因此作为项目经理首先得清楚这些背后的需求，才能游刃有余地通过各种沟通来促成和达到最终的平衡。否则大家会发现无论如何做都会有人不满意。
再来看一下项目干系人之一的HR项目组员。当项目比较多时HR经常会因为承担额外的项目工作而对日常本职HR工作产生影响，变得越来越忙，长此以往项目组员的士气和主动承担的精神带来影响。目前很多公司HR团队人员又有不断精简的趋势，这就使得HR忙这个问题更加容易凸显。
项目经理需要从工作量的平衡和职业发展角度来合理分配项目组员的工作，让HR们通过项目在能力上得到提高，拓宽职业发展可能性。同时在工作量平衡上尽量避免HR的项目管理中成本预算的一个误区，那就是在做资源估算时只考虑必要的物力和外部人力（如：咨询公司顾问等）的资源，但是往往没有把自身HR团队的资源消耗考虑到整个预算中去。合理的做法是对平时HR团队的工作量就有相对清晰的了解，在项目估算时让项目预算包含HR的人力成本和时间成本。这样就可以用省下的HR日常工作的预算来引进其他人力完成日常的HR工作。以此达到HR日常工作与项目工作冲突的相对平衡。
最后我们再来谈谈供应商的需求，通常大家会认为供应商的需求就是赚钱，当然这不可否认，如果一味压榨供应商最后让供应商亏钱，那肯定项目是很难成功的，因为没有满足供应商的基本需求，如何来保证供应商的全力以赴呢？但不同供应商在不同阶段需求也会有所不同，例如：刚起步的公司希望通过大公司的项目来获得口碑。刚开发出新产品的公司希望能通过公司的项目来获得新产品应用的实际经验和案例来获取将来更多的项目。项目经理也要懂得把握这些供应商背后的需求，项目过程中适当通过这些需求的满足来换取在项目报价及人力支持上的优惠优势和供应商取得双赢。
当然还有许许多多各种不同类型的项目干系人，大家只要平时多注意沟通与思考，站在不同人员的角度去考虑不同的需求，我们就能很好的在项目中让大家共同为最终的项目目标而努力。
今天我们就先分享到这里，在HR项目经理处理好与各方项目干系人的关系后，我们下次的分享将关注HR项目管理中如何制定项目需求和项目预算。希望HR项目管理系列文章的分享能在一定程度上帮助到HR们更好地应对各种项目挑战，也欢迎大家留言多多交流。如有兴趣请关注深蓝信息个人公众号。
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